在对新技术领域持续资金投入不足之后，大摩的零售经纪业务可谓四面楚歌——利润下降、员工流失。现在，重掌权杖的CEO，带来了自己的技术总监，他希望能够借IT迎头赶上。大摩的零售经纪业务能否借助IT，走上振兴之路呢？
经纪人罗伯特就职于华尔街最富盛名的摩根斯坦利(俗称“大摩”)。周六，像以往一样，他仍在办公室里忙碌着。电脑系统很差，就连打印一份投资报告这样的简单工作，罗伯特的电脑似乎都难以胜任。他说：“要是两个人同时打印文件，电脑就会出毛病。”所以，在2005年秋季一个阳光明媚的早晨，罗伯特赶到了办公室，希望他那台老式的笔记本电脑千万不要中途罢工，以便他能顺利地打印完这份黑白的账目报表。要使用彩色的打印机是不可能的，因为罗伯特的办公室里压根就没有彩色打印机。
毁灭之路
像罗伯特这样的经纪人，在大摩还有很多很多。他们早都习惯了落后的技术。“多少年了，我都没有一台新电脑。”虽然，罗伯特是该公司的顶梁柱，接触的都是最风光的投资巨头，但是，由于提供每日信息的主机系统比较落后，他却无法为这些高端客户提供及时的股票报价或历史交易记录。不仅如此，对于客户对网站信息陈旧和年终报表的不满，罗伯特也早司空见惯了。
早在1997年，投资银行巨头大摩兼并了零售经纪公司添惠(Dean Witter Discover)。在将近十年的时间里，他们仍然互相独立，各自都有独立的平台，即便是员工系统也没有整合在一起。罗伯特抱怨道：“如果我被调到公司的另一个部门了，公司的员工系统还会以为我辞职了呢。”
长久的忍气吞声，终于在2005年末爆发了。罗伯特做出了与他的诸多同僚一致的选择：离开了大摩，跳槽至大摩的竞争对手。同时，他们也带走了许多重要的高端客户资源。
如果说，罗伯特与其他经纪人从大摩辞职，仅仅是因为技术支持不足，这样的结论难免有夸大其辞之嫌。但是，技术支持不足的问题，一直都困挠着经纪人和客户，这也的确是目前大摩的病症。
今年3月份公布的大摩的第一季度收入情况非常乐观，然而，零售业却再次低迷。较之去年同期的14亿美元盈利，今年为16亿。营业额也高达85亿美元，比去年同期的68亿增加了24%。
不过，零售代理利润下降了90%。这是因为自去年以来，1500多名经纪人大批辞职；而且，分析家建议公司要将零售代理这个麻烦不断的部门撤掉。
Forrester调研公司的首席分析家比尔·道尔说：“大摩的零售代理业务不怎么样，至少不如竞争对手好。在这个领域中，技术是相当重要的驱动力——并不是指驱逐你的员工的力量，而是非常重要的起作用的因素。由于缺乏持续的投资，所以，在大摩做零售业务很困难。”
觉醒之路
如今，大摩宣称公司正在致力于解决其零售业务运行不佳的状况。最近，大摩重新任命了全球财富管理集团来更新该公司的技术系统。2005年10月，艾琳·默里就任国际运营与技术总监一职，监督零售业务所有的系统更新。默里直接向大摩的现任CEO麦晋桁报告业务状况。在2005年夏季，原董事长兼CEO裴熙亮(PhilipPurcell)在内部斗争中败北，麦晋桁重获领导权。对麦晋桁而言，默里绝对是一名出色的副手。两人曾一度在瑞士信贷第一波士顿公司就职，那时默里就与麦晋桁共事。
为了更新系统，大摩投入了大量的资金：2006年，该公司用于零售业技术改造和运营的总预算额高达5亿美元。该公司表示，这表明预算额的增加，但是该公司人员拒绝提供更具体的细节。
默里指出：“我们公司将努力投资于技术领域，以便支持全球财富管理集团的工作。我们希望在一两年的时间内，使我们公司的技术平台得以全面提升。这些改进最终会有助于我们的金融顾问们更好地服务于客户，同时，也会帮助客户们更好地管理他们与我们的关系。”
正如麦晋桁反复强调的，大摩的上述调整当然不是一夜之间做出的。麦晋桁曾在11月的投资者大会上谈道：“要将零售业务改变到我们需要的样子，能够产生20%的利润，大约需要两三年的时间。但是，我们知道哪些需要调整。”
不过，知道哪些地方需要做出调整与做调整是两码事。虽然大摩很在乎零售业方面的技术问题，但是，它面前还有很长、很艰难的路要走。
麦晋桁非常坚定地拒绝了卖掉业绩不佳的经纪子公司的建议，在2005年2月公布的年度报告中称其为“巨大的资产”。去年夏末，麦晋桁宣称，他要任命一位强势的人物来出任经纪人业务部的主管。此人便是美林(Merrill Lynch & Co.)的詹姆斯·戈尔曼。戈尔曼曾因成功修复了美林的经纪业务而声名大噪。
而今，大摩内部关于是否该拥有自己的零售经纪子公司的争论，就如同1997年兼并添惠时的情况。那时，大摩从投资银行变成了一家业务广泛的金融服务公司。
投资银行喜欢采用现有的渠道来分发公司股票，以便于从分散的投资者市场上获得稳定的资金来源。一位分析师指出：“你希望拥有零售业务的主要原因是这是一个销售投资银行各种产品的绝佳渠道。”
但是，大摩与添惠的婚姻自开始之日，就矛盾重重。长久以来，大摩就是顶级的投资银行，但是添惠只是大众市场的股票经纪公司，即使是该公司的Discover信用卡市场也很萎靡。所以，大摩的高层一直轻视添惠的新同仁。去年，曾有一位添惠的高层在接受《财富》采访时称：“他们对待我们相当差劲。”
不管前任CEO裴熙亮面临着何种政治难题，最终导致他垮台的仍是他自己的业务决策。一位分析师指出：“如果你思考一下导致裴熙亮离职原因的话，你就会发现，由于确信2001年市场崩溃之后很难迅速好转，所以，他将公司战略改变为利润最大化原则。他开始想方设法地降低成本，减少每个部门的资金配置。公司的很多领域他都不再投入资金。由于核心价值观念错了——市场和公司业务很快复苏——所以，大摩开始落后于竞争者。”
在零售业方面，尤其如此。早些时候，大摩的零售经纪业务在出售共有基金方面非常棒，但是，一旦情况改变，他们反应过于迟缓了。技术也是这样被耽误的。当美林拿出10亿美元用于更新系统时，这位分析师指出：“从技术角度看，大摩仍然在用马车绕圈。公司内部发生混乱，什么事情都冻结了，行动也冻结住了。”
麦晋桁开诚布公地强调要改进经纪公司的技术问题。2005年年底的一次公司会议上，他说“我们要将资金投向我们需要改进的领域。我们需要改进技术。经纪人也需要科技。”他许诺为经纪人提供“政策、资金和领导”等各方面的支持，使他们得到所需要的一切。麦晋桁也谈到了“单一公司文化”的重要性，强调需要将该公司的“两种技术平台”合理化。他在报告中指出：“我们需要重视零售业投资不足的问题。我们要更新技术平台，为我们的股东和投资代表提供具有较强竞争力的技术工具。”该公司一名发言人补充道：“不管是通过对子公司、新产品还是金融咨询工具方面的技术投资，我们目前正加大技术投资，以便于能够为我们的金融顾问和客户提供更好的服务。”
重建之路
自去年夏开始掌舵大摩之后，麦晋桁就一直对他手下团队的技术掌握情况表示不满。一个前经纪人说：“他几次在公司内部的广播里都提到我们在零售方面技术的落后，而且需要公司各部分都整合起来协调发展。”
尽管公司重重困难，但在裴熙亮与主管零售的负责人带领下，这种状况已开始改善。例如，在过去的半年中大摩已经在研发用于2005纳税年度的新财务报告系统。
此前客户们面对的财务报告都是一堆纷繁复杂的数字，他们得从中辨认挑选来统计他们的盈亏。而美林则恰恰相反，其报告不仅条理清楚，还会附加相关的有用信息。大摩的新系统合并了税表中的1099个盈亏项，用户能将客户网页上的信息下载到通用的纳税程序上。因此可预期本纳税年度的税务报告书可能会有较大的进步。
此外，在那些老旧而且难以启动的桌面工作站方面，经纪人们也看到了进步：后端可以提供更多的信息整合，因此屏幕上能显示更多经过整理的客户数据。
公司的发言人同时也证实，桌面和相关支持系统作为一个在未来需要更多投资的领域，将包括最终可使经纪人获得客户的完整信息如交易历史、与公司的双方合同以及一地可执行之操作等等的一系列步骤。尽管一些重要对手早已拥有一些类似成果，但若要兼具所有的上述功能特点将需要进行多年的研发。
这项工作并不简单，“与克服公司此前管理上的漏洞相比，工作本身面临的困难将更难应付。”道尔说：“在跨系统制造连贯性数据过程中所面临的挑战并非无关紧要，而是问题多多且还都非常重要。美林已经倾10亿以上巨资为其经纪人打造新的工作站，但因推迟工程还没有完成。”
一位Gartner的分析师认为财务公司们在战略优先点上都有各自不同的考虑，他说：“业内在优先发展的方向上有许多不同观点，比如美林大力发展经济人工作站，而Etrade、Fidelity 和Ameritrade等则更关注同终端客户之间的互动。”
大摩一反常理地避开了这些讨论的干扰，因为公司确实哪都要花钱。因此它还承诺改进预定今年5月翻新的客户网页。但道尔说：“同克林顿时期相比，它们为客户提供的在线资源已经退步。大摩远远落后于美林”。他认为这正是大摩的弱点所在，他还怀疑凭大摩的能力，近期内在在线产品方面难有更多作为。
通过仿造其他公司的做法，大摩也已将重点转向更富有的客户，将投资额度较小的客户推向呼叫中心服务，而保留经纪人们为投资组合达到10万美元及以上的客户服务。 但这些大投资者往往要求的是完善的互联网服务，他们并不满足于将所有事情都推向专属他们的财务顾问。“公司们渴求的富豪投资者都是最活跃的在线投资人。”道尔说：“他们最有可能通过在线方式追踪自己的财务状况。这对主管们来说是个让人动心的号召——因为你不能简单地怀疑这些受欢迎的客户会被互联网给耽误了”。
同样，戈尔曼面临的问题也远不是技术这么简单。公司最重要的问题是安抚那些习惯了处于不稳定和流失状态的经纪人群体。大摩已经裁减了1000余个绩效不高的经纪人，但对剩下的精英们却很难掌控。首席财务官David Sidwell说过，公司在2005年能雇到的此类人才还抵不上同年流失的“经验丰富且优秀的经纪人”数量，这使客户资产共减少80亿美元。现在经纪人共有9000人左右，比去年减少近1500人。他还预料年终有可能会达到约8600人。
近几个月来，戈尔曼已经在赔偿和报销单方面有所调整，但经纪人的流失问题并没好转。“零售商们认定了戈尔曼没安什么好心。”保夫说道：“公司不过是在安抚他们罢了。”这是个十分恼人的难题，技术问题虽不过是其中一小块儿，但却很重要。一个从大摩跳槽到另一家同类大公司的前经纪人说：“(技术)无疑是竞争中的不利条件，因为大量的时间和精力都消耗在明争暗斗上，这种竞争力当然就降低了。”
希望之路
财务公司青睐有钱的客户，有钱的客户偏好最新的技术。而大摩零售板块儿相对较弱的在线服务，无法满足公司服务于高端客户的战略目标。因此，至少近期这对大摩来说并非好事。大摩同其他对手一样，致力于使其财务顾问们为高端客户提供高品质的服务，而将账户里不足10万美元的客户推向呼叫中心。
最近公司的动荡导致了几百名最优秀经纪人的流失，但同时也瞄向了服务于小规模投资组合的近1000名经纪人。首席执行官麦晋桁已挑选出这个“高净值行业”作为零售业务的“一个重要的增长机遇”。
但摩擦也因此产生，同次级别投资者比，更富有的投资者会花更多时间进行在线理财。因此客户使用网络的经验和时间与经纪人技术能力的协调发展在将来会日益重要。
“去年超过五分之一的百万富翁进行在线交易，远高于次级别投资者使用的比例。”道尔说：“大客户们可能不固定的访问财务公司的服务网页，却在在线理财上很活跃。”
大客户不仅希望进行在线交易，而且更想要能做诸如决定资产最佳配置等工作的复杂工具和公平的查询。“我们深信，有志于为大投资者服务的公司，若忽视了在线这一渠道会使自己面临危机。”道尔认为：“这些人可能投向其他服务公司，或至少不把钱投在缺乏良好在线服务的公司。”他将大摩的网络服务描述为“太过时”，而后者声称今春将开始研发升级其客户网页。
但这可不是网页改头换面这么简单。道尔认为，后端技术较高的公司在向在线客户推广其精密的工具时会更为容易，而大摩是否改进其低下的内部效率则成为了一个责任问题。毕竟，客户们都想要两全其美。
“我们正努力使投资者与经纪人之间拥有更和谐的合作关系，投资者们在线时爱说：‘我正在看这个东西，你看见了什么？把图片发过来，把退休金预测情况发过来’。我们最好能够提供满足这些要求的工具。”道尔说。
道尔认为大摩还是有希望的：“如果公司能够正视这个问题，并加大投入，像某些国家放弃有线电话而直接生产无线电话一样，就能跳过竞争。如此的话再关注那些老谋深算、人人争抢的大客户，也许还能抓住点儿优势。”
要让大摩的零售业务赶上同在华尔街的竞争对手，CEO不得不重视IT的作用。
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