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从一款单一的即时通讯软件企业，到2001年的无线增值业务，再有游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎，到今天几乎布局最全的中国互联网公司，马化腾用了10年。
不经意间，腾讯完成了互联网产业几乎全业务的布局。
每一次新业务的推出都刺激和推动了腾讯业绩和股价的一路飙升。腾讯控股最新发布的2009年一季度财报显示，净利润人民币10.35亿元（1.515亿美元），比上一季度增长19%，比去年同期增长93.8%。再度成为“中国最赚钱的互联网公司”。在投资者眼中已经走到巅峰的腾讯是否还可再创新高？互联网产业全线布局之后，新的盈利增长空间在哪里？各业务板块如何都做到最优？快速发展中的短板如何补上？如何构建下一个互联网时代的竞争力？
对这些问题，马化腾早已有考虑。6月5日接受本报专访时，马化腾称，在下一个十年，腾讯各板块业务，要由“跑得较好”变成“跑得最好”。
当日，腾讯控股（00700.HK）报收91.15港元/股，是腾讯上市以来的历史最高价位。
市场驱动下的业务布局
记者:我们注意到一个有趣的现象，腾讯的发展跟整个互联网产业的发展有点类似，譬如业务布局，两年似乎没有全新业务的推出。从整个互联网产业近两年的发展来看， 通过新业务推出来带动的“模式创新”是不是已经到一个瓶颈阶段了？
马化腾:我的看法跟你不太一样，我觉得这两年我们做了很多事情，应该说业内发展还是挺快的。
不是单纯启动布局，就是已经进入这个领域，要发展很好，并不完全是这样子。其实很多跨领域，都只是很薄的一个面，还要花很多时间让它成长，这里面还有一个进度和成长度。
这两年互联网产业的发展，应该说还是风起云涌，很多创新的企业出来，不管视频还是社区，还是无线的业务，都有很大的变化，这对于老牌的互联网企业感觉很大的压力。
但现在看起来是有点可悲的是，中国的互联网现阶段稍微清楚的盈利模式都是跟娱乐挂钩。比如说像广告业务应该更有机会的，但是（市场）还没有成型，还没有到这个时机。这个可能是一个必经的阶段，因为市场就是这样，发展阶段、客观环境就是这样子，但并不代表永远是这样的。所以长期来看，也觉得这个是有天花板的，这只是一个平衡阶段，不可能一直永久地涨下去，最终还是要有广告收入、电子商务的收入。
记者:那腾讯每次新业务推出的节奏遵循怎样的商业逻辑？
马化腾:其实主要还是看市场和自己的能力的匹配。2001、2002年的时候，基本上只有无线增值业务是最大的，很单一。其他的都是成本支出，包括我们的QQ平台等都是成本。那个时候我们就要考虑下一个增长点是什么？当时我们已经开始初步做一些，像互联网增值应用，开始尝试向会员收费，但是量很小。
到了02、03年的时候，网游已经被证明商业模式是可行的，而且还不仅是一个收入、市场的问题，更多的是用户占用的时间是很长的，可能更多的人就不使用即时通信，去转用进入网络游戏的时间，我们觉得这是一个很大的威胁，也是一个很好的机遇，我们要进入这个领域里，否则的话，就是灭顶之灾。
门户其实看得更长远，要有一个长期的发展，门户的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回报没那么快。但当时就是看到除了SP业务以外，就是广告收入，就这么两块。但广告收入和网游不一样，只要有投入，肯定会有广告收入能回得来，不像网游，有可能是投入很长时间，过两三年以后，发现一款游戏出来，方向走错了，或者策划走偏了，最后全部没有了。所以游戏的偶然性会比较大，但门户只要做肯定有收获，就像种田一样，有耕耘肯定有收获嘛，最多收成差一点，但来年还可以补。
记者:目前，对腾讯收入贡献最大的还是包括游戏在内的互联网增值业务，刚才您也谈到了游戏项目投资的风险是比较大的。您所部署的腾讯下一步的利润增长点会是哪一块？
马化腾:应该说这两三年内，绝对还是互动娱乐这一块的发展期。即使有天花板，但是到天花板之前，它一年新增量可能比你现在其他行业的某个整个行业还大，是绝对不能忽视的，是我们的一个重点。
但我们也要清楚知道，不能只沉醉于这个地方，而不考虑长远。所以我们现在把很多的利润转向更长远的投资。譬如，受金融危机的影响，所有广告收入都降下来的同时，我们仍然还要坚持大投入，我们认为这反而是我们的一个机会。
集体决策和区别激励
记者:您刚才提到的像游戏这样的业务，实际上它有一个很大的决策风险，像腾讯这么大的一家互联网公司，具体的决策流程是怎样的？怎么能够保证你这个决策成功的概率最大化？
马化腾:当然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因为很多太新的东西，我们内部都没有做好准备。其实更多是要靠沟通。因为腾讯的决策，基本上都是集体决策，不是靠一个人，我想做，不管下面理解不理解，同意不同意就这么硬推，从来不是这个风格。都是比较温和一点，大家都是明白要做什么，最后一起来决定做这个事情。这样大家的投入感、参与度，每个人都有自己的贡献。
所以说我通常都是提第一个想法。然后可能大家平时有一个思路，有一些想法。更多的建议是从下面提建议上来的，然后我们收到这样的信息之后，大家会互相沟通一下，是不是可行？然后再一点一点地不断去沟通，大概估量一下这个成本怎么样？人才的结构怎么样？有没有合适的人？大概管理层的精力够不够？这些都会去做充分考虑的。
因为如果每一件事过来，都是说看起来可行性OK，就往前做；这还不够，还要考虑到有没有其他的机会互相平衡一下，因为精力是有限的，不是说去投资就行了，还会要占用管理层日常时间的，这个是我们最重要的考量。但是肯定要通过很多次的会议，内部去规范流程。
记者:腾讯的很多业务都是跟QQ平台相关联，随着公司做大，一个很小的错误也可能会被放大成一个很大的问题。你们觉得在决策过程当中，会不会觉得公司做得越来越大，导致决策越来越谨慎？
马化腾:分层分级吧，有一些很敏感，比如说账户有关的，跟账户的密码安全有关的，会很谨慎。有一些不太敏感的，可能跟内容制作有关，可以让人去闯、去试。
记者:腾讯每个主要业务，都是自己去独立开发运作，比较少使用并购手段？而事实上，腾讯是有这个条件去做并购的。
马化腾:我们也想（做并购），但是找不到合适的。我们看到太多人有一点成果，就太夸张了，要价很高，想得很远，想得比我们都远得多。我们觉得想做做不了。其次，并购完了之后还要花大量的精力去打理，你只能挑选真正非常好的，或者是比较容易整合进来的企业。这样合适的企业也不太容易找。
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