赵峰习惯性地穿着一套笔挺的西服在公司里晃来晃去，胖乎乎的脸上挂着招牌式的微笑，碰到谁都笑呵呵地打招呼。他所工作的广州迪彩(实业)集团有限公司是一家工作氛围轻松的企业，员工大多穿着各种休闲服上班，赵峰的一身西装让他在人群中很显眼。“我平时上班一般都穿西装，这样看起来成熟稳重一些。”这是他从24岁开始养成的穿着习惯，那一年他被提升为迪彩信息管理部经理，手下管理的两名员工都是30多岁，他要带着这些比自己资深很多的员工从无到有地构建一套业务管理系统，支持迪彩在销售渠道上的重大转型，而这成为迪彩后面连续五年快速增长的基石。
2009年1月，赵峰的名字出现在中国优秀CIO评选的获奖名单中，那时他29岁，是历届评选中最年轻的获奖者，也是该榜单上出现的第一位80后CIO。当老一辈的CIO开始在各种场合讨论如何去管理越来越多个性张扬的80后员工时，这名80后的佼佼者已经开始走上CIO的岗位跟老前辈们同台竞技。和前辈们相比，在职场管理层中崭露头角的80后无论是成长轨迹还是管理风格，都有着鲜明的特征。
赵峰并非80后CIO的唯一个案，与他同岁的天津荣程钢铁集团信息部部长李旺，目前也在以自己的方式为这家年产值460亿元的民营钢铁集团搭建一个更高效的管理平台。
管理的挑战
厦门建发集团有限公司信息化应用管理部总经理许明曾在本刊撰文讲述如何管理80后员工，他认为80后员工的普遍特性是崇尚自由平等、敢于挑战、没有等级观念，但合作性较差，心理承受能力较弱，因此管理80后员工应该言传身教、善加引导，帮助他们正确理解企业文化与价值观。而这种因势利导的管理方式，如今正被80后的赵峰用于管理公司里60后、70后的同事。“年轻经理去领导年龄大的员工有很多东西需要去把握，很大程度取决于一个人的胸襟，不摆管理者的架子，承认他比你强，持续地调动他的积极性来驱动他。”
对于部门里的员工，赵峰不论年龄大小都用其所长，不断肯定员工的成绩，而对于整个公司的信息化推广，他则通过不断的宣传造势来引导。赵峰采取线上和线下两种方式来营造信息化的氛围。在信息化工作刚开始的2006年到2007年，赵峰在公司里组织了近10场的高管级研讨会，组织各个部门及公司的高管一起研讨业务问题，确定信息系统的规划和定位，并通过这种手段来培养老板和业务部门的主管，以拉动他们共同造势。他还利用了公司内部BBS等网络社区渠道，将全公司的注意力都导向信息化推广。
赵峰认为，民营企业的信息化是一把手工程，他首先做的就是培训和奖励领导，“对于领导来说，奖金奖励是次要的，关键是要表扬，只要我的表扬是真诚的，他就会受用。”他认为这是自己作为80后没有等级观念的一种表现。
“通过这些研讨会后，业务部门的主管意识到在这个管理变革的项目中他们应该怎么做。而我也提升了自己的权威性，潜移默化地灌输给业务部门一种意识，这场管理变革不是业务部门说了就算，还要IT也同意才算数。这种环境的营造是很难的。”赵峰说。
大规模的造势再配合大规模的培训，帮助迪彩解决了电脑扫盲这个信息化推广初期最大的障碍。随后，赵峰借势完成了最早的业务管理系统在迪彩的推广，为后来几年迪彩每年30%的飞速增长打下了管理基础。
2008年，在经济不景气的情况下，迪彩通过渠道变革、精细化营销、品牌建设等策略获得了60%的超常规增长速度。“我们认为现有的系统还不足以支持未来对精细管理的要求，所以我还在持续造势运作这个事情，以支持后面某个时间会出现有大的系统重构。”
同样是80后，26岁就开始主管信息部门的李旺却是荣程钢铁信息部最年长的员工。 李旺说，他的精力旺盛，有时候夜里3点睡不着，爬起来上网。他构建了一个由应届毕业生组成的年轻团队来承担荣钢上线集团化管理软件的大工程，因为这些员工跟他一样肯干、努力、踏实。“我喜欢用应届毕业生，而且只挑两种人，学习最好和学习最差的，根据他们的特点分配不同的工作。”如今李旺手下一名得力的实施经理就是这样被挑出来的。他在上大学时沉迷于各种各样的玩乐，大学毕业的成绩刚够拿毕业证。但对于同样从学校出来不久的李旺来说，他已经从这些情况中对这名员工有了基本的判断，“他学习不好只是因为想法太多，什么都想玩，但他又是一个学习能力很强的人，他做了一些功课让自己可以毕业。这样的人适合做开创性的工作。”后来他大胆委派这名员工单独去唐山的一家分厂做系统实施，这名初出茅庐的实施经理果真不负众望，一个人就主导完成了这项系统实施工程。另外还有一名毕业成绩很好的员工，李旺让他去做维修维护的工作，“因为他是一个目标性很强的人，只要给他一个工作目标，他就能很好地完成。”
抓住机会
和出生于上世纪80年代的年轻人一样，李旺和赵峰都认为自己的目标性很强。与前两辈的管理者不同，成长于互联网环境下的80后视野更为开阔，有强烈的自我意识，他们大多从在学校起就树立了自己的人生目标。这使他们比前辈们少走了很多弯路，得以迅速完成由职场新手到部门管理者的转型。
李旺希望成为泡泡网的总裁李想这样的人，最终通过创业来实现自我增值。为了达成这样的职业目标，他在刚毕业时就拒绝了导师提供的去福利好工作稳定的事业单位工作的机会，进入了荣程钢铁。荣程钢铁是名列中国500强的大型民营企业，采取能者上、庸者下的灵活用人机制，李旺认为在这里将获得更多的学习机会。半年后，锻炼机会如期而至，只是“大得有点吓人”。
当时荣程钢铁已经开始大规模发展，从一个单体公司发展成为拥有13个独立法人分公司的企业集团，涉及到外贸、采购、生产、经营等多个领域，以前应用的单机版管理软件开始力不从心。老板希望应用一套全新的系统来满足荣钢的集团化管理需求，这个任务交给了当时信息部学历最高的硕士研究生李旺。那是2007年，李旺27岁，工作刚两年，虽然做过信息化工作也使用过不少管理软件，但对于集团化的管理平台建设以及因此而带来的管理变革仍是一片空白。
李旺如此形容当初自已带领的这个信息化团队：这是一帮平均年龄为25岁的年轻人，他们大多刚毕业，精力充沛、具有初生牛犊不怕虎的精神。尽管当时对公司的业务细节一无所知，但李旺带领这帮年轻人深入车间和业务部门一个一个地了解和梳理业务需求。经过半年的考察和梳理，李旺认为，荣钢需要的是基于集团管理模式的软件平台，以集团业务为目标，围绕业务管理做流程优化。2007年8月，经过多方选型，李旺选定国内一家厂商的一体化集成管理平台，计划用三年时间分三期投入1000万元，建立支持多种集团管控模式、全面预算管理、资金集中管理等集团管理平台。截止到目前，荣钢已经成功实施了一期工程，主要针对供应链的管理。二期工程侧重在ERP，三期将集中在BI系统、企业决策等方面。
赵峰同样也是一个目标明确的人。“我在参加工作之前，就已经明确了自己的目标，虽然学的是技术，但我尽量争取在五年之内完成向管理的转型。我有了目标就会向这个方向努力提升自己。”这种明确的目标使赵峰在工作时采取一种负责任的态度，并勤于思考。他在做业务管理系统时，就已经在想，当技术的驱动已经不足以使这个系统对业务发挥更大的作用，那怎样才能为业务创造更大的价值。
“我不会去简单地考虑一个系统的价值在哪里，而是考虑这个企业每年的增长点在哪里，能帮助企业抓住这个增长点才是我的价值。”赵峰认为，这种对自我价值的不断思考，是他与其他比他年长的管理者在事业起步阶段的主要区别。“他们在起步的时候会讲究服从，因为前几代人受的教育就是这样，要服从上级，你的价值由上级来界定。而我希望抛开CIO这个岗位名称，从更高更广的角度来寻找自己和我们这个部门的价值。”在做完最初的业务管理系统后，赵峰尝试着从比技术更高的管理层面提出一些项目方案来解决企业管理问题，这使得他比本部门另外两个30多岁的同事更早获得提拔，担任信息管理部部长的职位。
随后，赵峰便将之前自己一直在做的开发工作外包出去，开始专注于自己和信息管理部的角色转型。“从那以后我就一直懒懒散散的，天天到业务部门串门聊天，做些外向型的工作。”他在这些串门聊天的过程，逐步摸清了各个业务部门的运作方式，为后来上线ERP，进行企业管理流程变革打下了基础。
现在赵峰开始研究网络营销，配合迪彩正在进行的品牌建设计划，探讨通过网络进行服务和营销的可能性。这是他为自己挖掘的又一个新价值点。
成长轨迹
分析自己迅速成长的经历，赵峰和李旺都认为，自己的成长首先是归功于没有像大多数同学们一样去大型国企和外企，而是在民营企业里得到了锻炼。
无论是国企还是外企，都有一套成熟的晋升机制，职业经理人的提升通常要按部就班。而民营企业因为处于高速发展时期，管理也相应地在经历由混乱混沌向着精细化管理转型的变革期，没有那么多条条框框的限制，对有作为的年轻人提供了自由发挥的空间。
除了赶上中国民营企业进行管理变革的好时机外，赵峰和李旺也觉得，不拘一格用人才的老板是成就自己的重要原因。
李旺的直接领导、荣程钢铁的总经理张荣华是个有激情敢于变革的人。荣程发展信息化项目的提议就是张荣华首先提出的。当时荣程钢铁的大部分管理人员都是从一线干起来的老员工，实干技术扎实但文化水平却不高，信息部部长李旺当时是中层管理人员当中唯一的硕士研究生，也是信息中心学历最高年纪最大的员工，“信息中心能拿出来的也只有我了，这有点赶鸭子上架。”
整个集团化管理的变革所带来的业务流程重组涉及到企业中的各个部门，当时这些部门的主管虽然与李旺同级，却大多是他的叔叔辈。“我在整个项目过程中明确了，管理变革的思路都由业务部门提出，我们信息部只是做辅助工作。”李旺说，但尽管如此，在项目推广初期，还是出现了财务部门集体辞职以反对变革项目的事件。“在管理流程上，业务部门有自己的想法，有时是与系统相违背的，必须有很高的沟通技巧去解决，不断地去谈判，但一旦陷入胶着状态，就只好交由老板裁决。民营企业的信息化就是个一把手工程。”李旺说。在总经理张荣华的沟通下，没有执行不下去的任务。同时张荣华不拘一格用人才的管理理念，也是李旺得以迅速成长并在这样一个产值460亿元规模的大企业中担任CIO的重要环境因素。
对于赵峰来说，重视信息化建设的老板也同样成为他事业发展的关键。2002年，赵峰大学毕业后加入迪彩公司，成为迪彩销售公司电脑室的第一名员工。当时迪彩已进入高速增长期，对于门店销量管理、销售人员工资、出行等费用的报账和分析等的管理需求首先被提上日程。赵峰的老板胡明烨提出上线业务管理系统来改进渠道管理，并将这个任务大胆交由初出茅庐的赵峰负责。随着企业管理需求的不断提升，对于信息化应用的需求逐步深化，赵峰也由开始的电脑室唯一一名员工，开始逐步扩充团队，随着电脑室提升为信息管理部，他也完成了由一名技术人员向部门主管的职业转型。做老师出身的胡明烨很喜欢跟年轻人打成一片，“我并没有特别去想80后怎样，我愿意给年轻人机会。”胡明烨说。最近，胡明烨刚说服董事会投资去重构一个可以适应迪彩未来20年发展的统一信息平台，这将成为赵峰和迪彩新的挑战和发展机遇。
在赵峰和李旺的成功经验中，他们都强调了做人的重要性，这与他们所处的民营企业在管理上具有较浓人情味的特性分不开。民营企业不像外企那样强调标准化的流程，更多由老板来充当意见领袖，只要老板认为可行，信息化项目就容易推广下去。而李旺和赵峰都认为，只要在公司里积累了很好的人缘，获得了大家的信任，那么大家就会依靠一种思维惯性，对他的工作给予信任和支持。
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