ERP的概念实际上已经演变为一个大众化的通俗的概念，它就是企业管理信息化的同义词，只要是企业管理信息化的内容都是ERP的范畴。企业管理的过程就是围绕三项任务的监控执行过程，具体表现为任务的下达、任务的执行过程控制、任务执行结果的统计分析。由此，为实现企业管理信息化的ERP系统应该以三个订单作为其基本业务管理模式的核心内容，由此内容演变出任意的业务管理流程，计划管理则是订单的一种产生方式。ERP对管理最诱人的改变，就是彻底改变了一种传统的管理方式，即基本消除了距今为止耗费各级管理者宝贵时间的80%以上的“汇报制”。
关键词:ERP应用、企业信息化、企业管理
企业管理信息化如今已经成为了各类企业提高管理水平的必选之路，随之而至的则是ERP这个概念的风靡。然而，到底应该怎样认识ERP，随着企业管理信息化的不断普及，ERP概念的内涵和外延是否已经发生了变化，ERP会怎样影响企业管理的业务流程，ERP是以什么样的管理方式对企业管理产生影响。为探讨这些问题，本文试图以一种解析ERP的方式就这些问题发表一些个人看法。当然不敢说这些看法具有什么权威性，仅仅是一家之言而已，如果这些看法能够使得从事相关专业的人士们有所触动，能够引发一些对ERP应用意识上的改变，就足以告慰本作者了，而即便波澜不惊也应该是正常之理，在如今信息化的时代，百家争鸣比以往任何时候都更具形成真理的典型意义，何须担心此文沉入信息的汪洋大海中呢?能够做到有感而发本身就是一种快意。
一、 ERP的概念解析
翻开有关ERP内容的书籍，几乎所有的作品都会在开始就介绍ERP的概念，或者引经据典深入阐述其内涵，或者融内旁通描绘其合理扩展的外延。当然，这其中不乏真知灼见，也是ERP学者们付出心血的结晶，正是这些真知灼见多年来不断地传播和实践，促成了今天中国企业普及ERP应用的局面。作为一个多年来从事ERP工作教育与实践者，在欣佩众多学者们为ERP事业做出贡献的同时，很欣慰ERP在中国企业的实践得到了长足进展，也不妨对ERP的概念表达一点“真知灼见”。
ERP的概念实际上已经演变为一个大众化的通俗的概念，或者说是一个模糊的概念，这样的概念已经没有必要再深入细致地去定义它的内涵和外延，它就是企业管理信息化的同义词，只要是企业管理信息化的内容都是ERP的范畴。
ERP概念刚开始推出时，由于人们对它的陌生，需要给以大量的解释，需要一种相对固定的定义，给以相对明确的概念内涵和外延。此时，毫无疑问需要借助权威人士的明确定义以正视听，随着ERP应用的不断深入，人们更关心的问题一定转变为其应用价值的一面，当然，本身这个概念的提出就是基于其应用价值的，而这个应用价值的根本就是使得企业完成管理信息化。所以完全可以将企业管理信息化与ERP等同起来。追溯ERP概念的来源，肯定涉及到MIS、MRP、MRP-等等，这些概念都是企业管理信息化的一个子集，在ERP的概念解释中往往都将ERP描绘成比这些概念更广泛的概念，这种演进过程随着量变而质变，干脆直接与企业管理信息化等同不就免去过多的争吵和解释了吗?而且ERP这一琅琅上口的说法即简明又已经被公众接受，何乐而不为呢?
企业管理信息化是一个泛泛的概念，当ERP这个概念与它等同时，实际上意味着ERP已经被普遍接受，此时已经完全没有必要再去争论必须含有什么功能才是ERP，没有什么功能就不是ERP的问题。过去曾经有过的争论，基本上源于MRP这个ERP中的基本元素，随着应用的推广，似乎其它元素的扩展比这个元素更加迅速，这种客观上的事实极大地丰富了ERP的内容，以至于使得ERP足以成为企业管理信息化的代名词。而现今还要争论到底必须有哪些功能才算是ERP的话，只会显得过于学究，或者只能认为是一种利益驱动的商业炒作了。当然，ERP肯定是与商业利益相关联的，最直接的关联者就是各类ERP软件供应商，不难设想，如果那一个软件供应商能够炒作出另外一个概念而被大众接受的话，那不妨大家都跟着该一个称呼也未尝不可。但是估计现在这种形式下，在ERP已经被普遍接受的环境中，恐怕是要大费周折的。
认为ERP是一个模糊的概念，丝毫都没有贬低ERP的意思。因为在现实生活中，人们通常所用的概念都是模糊的，这种例子比比皆是。例如用“高个子”这样一个概念来表示一个人的身高，人们天天在用，人人都会用，但是有谁能够准确定义出到底多高才算是高个子呢?这一定是不能精确定义的概念。如果考虑到不同的民族，甚至它的范围都不能够确定(模糊数学里的率属度)。尽管如此，人们在使用这个概念时并不会产生什么歧义，并不因此而妨害人们对这个概念的使用。ERP是一个用来区别于手工管理的概念，也很难明确给出它的精确的定义，特别考虑到不同的行业应用ERP的内容也是完全不同的，相同的行业由于规模的不同应用的层次也是不同的，所以从这个意义上来讲ERP 是一个模糊的概念，只要是企业管理信息化的应用，都是ERP的范畴。很难给ERP划分出一个确定的边界。
二、 ERP的业务流程解析
ERP是一个企业的业务处理系统，它与传统的业务处理系统最大的差别在于传统的业务处理系统是完全由手工来进行业务处理，而ERP则特指由计算机来帮助进行业务处理。所以企业业务处理的流程是ERP的核心内容。当然，不同的企业其业务处理流程是不相同的，本文在对ERP的业务处理流程进行解析时，企图通过一个ERP的抽象企业业务模式来进行解析，并希望这个抽象出来的模式能够适合大多数企业。
企业管理信息化的目的，就是借助信息化手段高效率地完成管理任务。对于制造企业，其管理任务主要分为三类:即销售任务、生产任务、采购任务。他们之间的关系为销售任务确定了生产任务，而生产任务确定了采购任务。这是一般意义上的关系，在企业实际管理运作中，则不一定完全是这种严格的确定关系。这取决于企业是按订单生产，还是按库存生产。更具说服力的是对于企业来讲，其采购还包含非生产性采购，其生产有时也会有产品试制的情况。考虑到这个现实，在进行企业管理信息化系统设计时，应使其在操作上可以是独立运作的，也可以是关联性运作。
这三项任务实际上是在驱动着企业的一个物流过程，即制造企业采购原辅料、包装材料，加工成在制品、半成品、产成品，再将产品销售出去的过程。这样一个物流演变过程可全部集中反应在企业的库存管理中，因为销售任务对应产成品出库，采购任务对应原辅料和包装材料入库，而生产任务则有原辅料、包装材料的生产领用出库和完工的产成品、半成品入库。对于制造企业而言，其管理就是通过这三项任务的执行，促成企业物流进程，并在每一个物流周期中造就物的升值，从而获取企业利润。而要清楚知道物的升值过程是怎样发生的，升值的幅度到底有多大，也就是说企业在一轮物流之后到底有没有获得利润，获利多少?就必须将物的流动过程以价值量反映出来，这就是企业财务管理的职能。其形式就是从原始凭证到记账凭证的转换。
企业管理的过程就是围绕三项任务的监控执行过程，具体表现为任务的下达、任务的执行过程控制、任务执行结果的统计分析。由此，为实现企业管理信息化的ERP系统应该以图-1作为其基本业务管理模式，而图中的三个订单则是这一基本模式的核心内容，由此内容演变出任意的业务管理流程。在这三个订单中应该完整记录下围绕企业三项任务的所有管理操作，当然包含这些操作中的时间、数量、金额、责任人等等，由此实现整个企业的信息共享，基本上消除手工管理时成百上千种的单据、报表、台帐，彻底简化企业管理方式。这三个订单实际上已经将企业中最重要的三项任务的下达、执行、结果统计的内容全部记录在案了，且在系统中的相关人员都可以在其权限范围内查询，所以原有的手工管理的单据、报表、台帐将可以最大限度地取消。
至于三个订单间的关联关系，则完全是由经典的物料需求计划来建立的，如图所示。
这个经典的物料需求计划将三个订单的关系反映得淋漓尽致，在ERP中成为了离散制造业最通用的计划模型。真切地表达了为销售而进行生产，为生产而进行采购的基本经营逻辑。精准地计算了销售订单、生产订单、采购订单之间的数量关系。
至此，本文解析的是制造企业的业务流程，为不失一般性，不妨设想将图-1中的生产任务和生产订单拿掉，应该可以认为剩下的部分就是商业销售企业的业务管理模式，对于商业企业而言，其最大的任务就是销售任务和采购任务，它同样是在追求利润，它的物流过程与制造企业所不同的就是没有生产加工过程，而其库存管理也是写照了企业的物流状态变化的过程，其财务管理的目的也是为了对这样一个物流过程进行价值评价，从而确认企业在这样一个物流过程中能否获利，能够获得多少利。所以说图-1所反映的管理业务流程是具有普遍性的，是一个企业内部管理流程的高度抽象。
此外，在制造企业中，有相当一部分企业并不是离散制造业，其产品很难用物料清单这种形式表达出来，再加之或许有些企业的物料种类比之于离散制造业要少得多，甚至少到无需要计算机来帮助其进行计算的程度。对于这样一些企业，其为销售而生产，为生产而采购的基本经营逻辑是不会改变的，但这类企业并不需要自动产生生产计划，或者生产计划在每个计划期中的变化是比较简单的变化。因此这类企业完全可以通过手工直接下达生产订单和采购订单同样完成其管理信息化，其原则就在于应用之后是使得管理简单容易了，还是使得管理变得更加复杂，这应该是判断是否采用自动的计划管理的一个标准。其实所有的企业在进行管理信息化，或者说在上ERP项目时，都应该按照自己所处的行业，企业的规模和产品的复杂程度来考虑应用的深度问题。为此，本文将管理业务模式与计划模式分开，就是为了使得ERP的适应性更为广泛，设想对于任何企业都可以适合图-1所提出的管理业务模式，而对于不同的企业可以确定不同的计划方法，当然这里并没有指明各种计划方法，只是想到即便都是离散行业，对物料需求计划和物料清单的应用也是大有不同的，不应该固化一种计划方法在ERP软件中，从而限制了软件的适应性。
三、 ERP的管理方式解析
对ERP管理方式的解析，主要是想对采用ERP管理比之于手工管理到底有些什么样的差别进行一种自以为是本质上的分析，我们称之为ERP的企业管理模式。
从该模式可以看到，最底层是企业的业务系统，在业务系统中所发生的所有的管理业务的状况都由前述提出的企业业务模式如实地、实时地记录在案了。在ERP中这种如实记录在案是利用了计算机的高速运算能力和海量的存储来实现的。比之于手工管理，可能手工管理中要用数十万、数百万甚至数千万份(根据企业的规模和产品复杂程度不同而不同)单据、报表和台帐才能完成。从查询利用的角度来讲，好的ERP产品应该可以实现任意的查询和统计分析，而手工管理状态下，从这种数量级的资料中进行查询和统计分析的难度与ERP相比，孰优孰劣是显而易见的，这个想必不用多说。
再从经营企业的角度来进行一个考虑，为什么要进行这些查询和统计分析呢?可以认为企业经营的唯一目标就是要获取利润。各级管理者围绕这个目标必需要对企业的经营过程和结果进行评价，从而实现企业经营中的扬弃，获取更多的利润。这种评价最直接的就是财务所做的价值评价，所有的管理操作都将被转化为价值量来进行评价，这就是财务管理的本质。那么，ERP应用之后这种评价发生了什么样的改变呢?可以从效率和精细度这两个层面来进行认识。从效率这个层面来看，可以说ERP实现了手工管理时不可实现的自动评价，即由业务管理中的每一项操作自动生成记账凭证，记账凭证自动登账，然后自动生成财务报表，并且这个过程完全可以是实时的，理论上可以做到天天都有财务报表，这是手工管理所无法相比的。从精细化方面分析，由于计算机的优越性能，这种评价过程可以对每一笔管理业务来进行，可以做到财务凭证与每一笔业务都是一一对应的，加上它产生的实时性，就是财务业务的同步管理，这是各级管理者监控每一项业务的基础，这种精细程度与企业的规模成正比。从这个意义上来讲，财务业务的同步管理是ERP最基本的核心。
以上分析在图-3中是走了右边往上的这个路径，这个路径已经充分现实了ERP给管理带来的变化。然而，ERP给管理带来的变化决不仅仅如此，它应该还有一个更加诱人的改变，那就是彻底改变了一种传统的管理方式，即基本消除了距今为止耗费各级管理者宝贵时间的80%以上的“汇报制”。在传统管理之中，面对数十万、数百万乃至数千万份单据、报表、台帐，越是高层的管理人员越感到茫然，唯一能够消减这种茫然的方法就是听取汇报，于是上级听取下级的层层汇报，不同部门的各级管理人员之间进行的各种情况交流，企业中的各种会议难道不是80%以上都是在进行这种沟通吗?在图-3给出的管理模式中的左边这个路径，就是要彻底改变这种状态。基于财务业务同步管理而自动产生的各种实时评价企业经营业务的记账凭证，在实现ERP管理之后，将不再仅仅是用于传统管理的财务记账和产生财务报表，它们将直接对应到企业的各种预算、计划、各种绩效考核指标、各种管理指标中去。而由于ERP的实时的财务业务同步管理，将使得各级管理人员随时都可以看到随着企业业务的进行而发生变化的各种指标的变化，并且由于这种反应的精细程度可以达到与业务的一一对应，这就为各级管理人员追溯指标变化的根源提供了最简捷的途经。如此种种，还需要那种“汇报制”吗?各级管理人员将彻底从汇报制中解放出来，从加班加点的四则运算统计分析中解放出来，此时最需要的是他们能够真正的施展其管理才干，处理和解决系统所反映出来的各种管理问题。上级找下级谈话时将不再需要下级汇报情况，他会直接问你对于出现的问题你认为是什么原因，你准备采取什么方式加以解决，也或许找你去是因为已经看到了你的卓越表现，对你予以鼓励且想给你加薪。这些应该是ERP给企业管理带来改变的最根本的归宿。而如果仅仅从减少库存、加快交货等等最实惠的说法中来探讨ERP给企业带来的益处的话，似乎始终有点隔靴搔痒的感觉。因为所有这些实惠，甚至包含对企业决策的辅助，其根本都是在发现和分析问题的基础上采取正确的解决方法的结果。
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