高层日常处理文档的数量会比较少，但知识的含金量会比较高。针对他们，在知识管理实施的过程中应该有不同的实施策略。
陈林强：一般职员我们可以按照在规划好的知识分类体系中进行文档的传输和积累。我们应
该建立相应的激励制度，从数量和质量两个方面进行评比，把知识共享纳入平衡记分卡的考核体系，这样可以在知识库的积累上有数量和质量的保证。还有一种方法就是将知识的采集纳入到企业的日常业务流程当中。在日常的业务流程中设置知识采集点。在知识管理系统中设置管理系统很简单，但如何设置才叫合理，设置过程中有没有站在使用者的立场，考虑到行业特点和每个企业实际的运作特点，并能让使用者感觉到有助于提高自己工作效率从而主动配合进行此项工作。这就需要让有经验的顾问来做此项工作。
对于企业领导，其知识的积累更多的是体现在公文的批示、会议记录，或者某个项目的专项文档。这类的知识积累我们可以针对批示等做好标准化模板，便于以后的知识抽取以及分析。
袁逸青：实施对于高层，应该能够从众多的知识中，识别出对于公司最有价值的那部分，并将它做为企业的知识资产加以分析和利用，并据此做出决策；对于基层，应该将知识管理做为日常工作的一部分，注意在实际操作中总结知识保存知识，并加以改进，不断更新知识。
主持人：在进行知识管理的企业中，一般都会碰到这样的问题，就是专家的隐性知识很难有效的显在化或者收集。那么有什么有效的方法呢？
陈林强：但凡称为专家，都是在某个领域有着卓越成就或者丰富经验的人士。专家的知识一般体现为两种，一种使已经变成文字的文章或者论文，一种则是存在专家大脑中的隐性知识。要让专家们自己主动或者定期的写文章，则会有比较大的困难。一个是既然是专家，一则可能年纪大从而有些想法比较固执，要让他改变习惯会比较困难，二则专家惜字如金，本来论文还可以发表或者换换稿费，每周都写的话可能怕被觉得不值钱。
对专家级别的员工，对于企业而言属于国宝，首先要界定什么样的资深员工属于专家，可能是完成了很多国家级的项目、发表了很多文章，又或者有很多的发明创造，要有一个标准。在确认为专家后，应该让大家都很容易能够找到，就要按照行业建立专家索引。找到了要知道人家究竟哪一方面的专家，就要建立专家简介，介绍一下专家的学历，做过哪些项目，有哪些研究成果，获得了哪些奖项。针对专家以往参与的项目，应该建立项目知识地图，将整个过程完整的记录下来，大到项目可行性分析、总结报告，小到每次的会议记录，这些都是专家的经验积累，获得专家解决问题的思路要比仅仅拥有一篇总结文档更有价值。
针对以往的专家文档，则建立专家知识库，保存所有的记录。
袁逸青：专家的隐性知识的知识可以通过文档化转化为显性知识。但还是有很多隐性知识难以被显性化。可以通过加强专家与专家,以及专家与普通员工间的沟通来促进知识管理。利用专家黄页、事后总结、同级评介和头脑风暴都可以达到加强知识流动和收集知识的目的。用师傅带徒弟，更是一种极为个性化并用效果极佳的知识转移方式。通过有效的沟通，可以促进隐性知识转化为显性知识。
主持人：如何保证能够按照我们设定好的思路进行呢，这时候就需要有激励制度的辅助了。那么采取哪些有效的激励制度呢？
陈林强：我们可以设立兼职或者专职的项目评审机构，所有的项目完成后，项目组长必须先要完成项目知识地图以及项目文档的充实，经过评审机构确认后，才能对项目进行发放奖金。
真正完善的知识管理系统不是简单的上软件，需要实施前的详细调研和规划，梳理好知识分类体系，同时要帮企业做好IT规划，不是头痛医头，脚痛医脚，而是站在使用方的立场，规划未来3～5年内需要搭建的IT架构和平台。
再者实施知识管理还需要强调业务流程的咨询，不只是把现状描述出来，更重要的是实施顾问能够根据自己的行业经验积累，帮企业的流程做适当的调整。一方面考虑到企业在部门之间的流畅性，一方面则考虑设置流程如何合理的设置知识采集点，从而达到双赢的效果。
这样有解决问题的思路，也可以通过制度不断规范各种知识分享的方法，从而达到知识的不断积累。
袁逸青：首先企业必须创建尊重知识和公开透明的企业文化。在激励措施上也应该采取物质激励和精神激励并重的策略。可以将知识管理成绩做为绩效考核的一个项目，奖优罚劣。对于知识工作者，更重视的是对工作本身的认可和投入。可以通过评选领域专家，提供额外的培训机会，赋予更具挑战性的职责，来体现对优秀的知识管理者的尊重和奖励。尊重个体差异，针对不同的人提供不同的奖励内容，这也是一个很重要的原则。
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