新兴公司如何出招
在这场赶超游戏中能否取得胜利，“对新兴挑战者会形成挑战，对那些老牌跨国公司也是挑战。”汉斯保罗·博克纳对本报记者说。
新兴挑战者应该注意什么呢？
BCG认为，企业要“建立清晰、长期的全球化目标和路线图”，“我们列出的一些公司其实仅仅是在进行投机性的全球化”，“建立具备国际化经验和能力的管理团队”也是中国企业目前所迫切需要的。BCG遴选出的100强公司中的中国公司“几乎都没有雇用外籍高层管理人员”，BCG给出两个较为有效的方法：从留学归国人员中招聘或者到竞争对手那里去挖。
新兴挑战者要“加强海外销售、营销和供应链管理能力”，摆脱目前国际客户二级供应商的地位；要发展合作、并购的专业技能并充分利用供应商；同时，新兴挑战者必须超越低成本战略，实现差异化竞争，否则他们面对的将是不断削减成本和通过创新和其他优势建立起来的市场壁垒。“新兴挑战者要像老牌跨国公司那样重新设计整个组织以实现真正的全球化”，BCG建议，这一举措需要做以下几方面的艰难抉择：管理队伍的构成、各个关键部门的集中或分散，在多大程度上按区域还是业务条线进行组织划分。
老牌公司怎么办
对老牌跨国公司来说，强大的RDE竞争者出现不仅将提高竞争风险，也将意味着重塑竞争格局，他们该怎么办？
通过调查，BCG发现老牌跨国公司首先需要做的是了解竞争对手：你需要知道他们是谁？目前在哪里经营？他们的优势和劣势？他们以怎样的方式改变格局？价值链的哪些环节将受到影响？影响有多大？他们带来的是机遇还是威胁？接下来，老牌跨国公司需要想象一下在一个充斥成功的RDE竞争者的市场环境下应该如何制定全球化战略，此战略对你必须捍卫的业务、市场细分会带来什么样的影响？你需要退出哪些业务和市场细分？
最关键的环节之一就是，如何与挑战者针锋相对角逐？
BCG认为可以有以下模式选择：建立壁垒将他们阻挡在关键市场之外，或者攻击他们的本土市场；与一个或者多个挑战者建立伙伴关系，化敌为友的同时防御其他挑战者；在RDE市场建立子公司，打造一个你自己的挑战者，以获取RDE所具备的类似优势；退出某些业务线或增值环节，并将其转移给与挑战者合资的公司。
不过，跨国公司的种种努力似乎也不能完全阻挡挑战者的兴趣。
“到2010年我们列出的百强企业收入将翻番，”BCG如此认为，“他们从国际业务中获取的收入占总收入的比例将从目前的28％增长到40％以上”，“20％或者更大比例的公司在所在行业中位居全球前五名。”
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