近日，波士顿咨询公司（下称“BCG”）发布报告《新兴全球挑战者：快速发展经济体百强企业如何改变世界》给出了这样的观察结果，因为他们“正受到一股虽不明显，但正日益强大的竞争势力的威胁”。
这些威胁是来自中国、印度等快速发展经济体（下称“RDE”）的新兴全球力量，如海尔、联想以及印度的Wipro、 R anbaxy Pharmaceuticals 等，这些挑战者正快速全球化，随之在全球范围内与老牌跨国公司直接竞争。
“有些企业在十年之前还不为所知，现在即使不是世界最大，也是显著参与者。”BCG首席执行官汉斯保罗·博克纳对《第一财经日报》说。现在“这一数字已经上升到几百家”，BCG高级副总裁兼董事麦维德对《第一财经日报》说。
挑战的六种模式
中国企业走在了挑战跨国公司的最前列。
BCG遴选出的100家“新兴全球竞争对手的典范”中，有41家来自中国内地,3家来自中国香港地区，紧随其后的是印度21家,巴西12家,俄罗斯7家。
“RDE的关键优势就是低成本”，BCG这样指出，这也构成了RDE企业走向国际化、挑战老牌跨国企业基础，对于恰好有这方面愿望的企业，BCG帮它们总结出了六种进攻模式（见表格）。
第一种模式是将RDE品牌推向全球。采用这种战略的多是消费电子和家用电器、汽车设备、特种食品和饮料等行业。在发达国家市场，“他们经常把自己定位为比成熟品牌物美价廉”，“在沃尔玛等大型折扣店推动下，这一模式已经形成了一个规模巨大且增长迅速的细分市场”，BCG如此认为。中国企业也更倾向于采用这种方式，在BCG遴选出的100家企业中，有28家企业采用了这种战略，其中“18家来自中国”。
中国海信集团是采用这种模式最成功的企业之一。BCG认为海信成功的经验是其生产销售设计时尚和以低廉的价格提供超值的产品；在国内拥有规模巨大、成本低廉的生产基地以及世界一流的研发中心；同时，海信还与国际化厂商建立战略合作获得丰富经验。
第二种模式是由制造转向国际化创新。企业利用自身的工程和研究优势开发以技术为驱动的解决方案，并通过向全球销售这些方案实现国际化。很遗憾，“这一类型的企业很多都来自印度。”
第三种模式是寻求特定领域的全球领导地位。企业通过把自身建设成为专业生产商并在一个具体的、较边缘的产品领域成为全球领先者而实现国际化增长。这种模式多见于工业品制造领域。“这一模式中的很多企业来自中国和巴西。”BCG认为。如果你的企业寻求采用这种模式突破国际市场，首先要具备以下几个条件：为产品定义明确的目标市场；在所选的特定市场取得相当的深度；具有令人叹为观止的制造能力；具有高度集中的研发能力；拥有已经形成科学化的全球物流系统。
第四种模式是从本身国家的自然资源获利。很显然中国企业并不适用此模式，因为“中国本身也非常需要能源”，麦维德对本报记者说，“几乎所有这一类型的企业都来自巴西和俄罗斯。”第五种模式是把新业务模式推广到多个市场。这些企业在本土市场拥有领先的业务模式，他们通过把这些模式推广到国际市场，从而在各自领域建立了地区或者全球的业务组合。这一战略的代表企业是墨西哥一家价值153亿美元的水泥集团Cemex。
第六种模式是获取自然资源。“他们向海外扩张的目的不是为了开发新的利润来源，而是为了给本土市场获取重要的原材料”，“这一类型的企业活跃在化石燃料领域或者金属、矿产品领域”，在BCG所遴选的100强企业中有12家采取了这种模式，其中9家来自中国，上海宝钢是典型代表。
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