史玉柱：业绩这个样子，要说压力也会有的，但关键是看你如何对待这个压力。我的做法是，从来不看股价
内部创业 外部收编
记者：单款游戏支撑全局，其后研发的新款游戏难以重现早先的辉煌。这似乎已经成为网络游戏公司的一种宿命逻辑。通过“内部创业”的方式，巨人网络能否走出网游产品单一化的阴影？
史玉柱：现在回头来看，其实我们在做新游戏的同时，《征途》还是可以继续上升的，因为外部条件都是具备的，但是为什么没有增长？一年多时间里老款《征途》基本处于停滞状态，我们犯了一个错误，就是针对商业模式的探讨与试验，既要照顾老玩家又要探索新的商业模式，很难进行彻底改造。发现问题后，我们立即加以修正，《征途》照常进行，我们改用其他方式对游戏进行创新和改良。即将推出的《绿色征途》，就是一个彻底改变商业模式，全面关注非付费玩家的新游戏。
《征途》、《巨人》两款游戏由同一个研发团队担纲主创，为什么前者成功了后者不如意？我有时候就想，这种现象在保健品领域依然适用，比如太太口服液、昂立1号都很成功，但后面的系列产品都不理想。当初，脑白金成功之后，我最大的压力是如何推出下一款新品，当时我在内部说如果强行推第二个产品很可能会失败，顶住压力耗了5年才有信心推黄金搭档，因为我之前对黄金搭档这个产品并不看好，正是因为担心和忧虑，所以在产品创新上下足了工夫。结果呢？也成了。
成功的经验很可能会成为一种路径依赖，很可能会成为继续成长的包袱与负担，有时候几乎没有正向作用，全是负效应。很显然，巨人网络也没能走出这个怪圈。研发新游戏的过程中，我给大家讲过脑白金、黄金搭档的例子，但是我灌输的危机意识还不够。现在《巨人》的研发团队，正在研制下一个产品，预计明年一季度能出来，经历挫折与失败之后，新的机会也在酝酿。
记者：1月中旬，巨人网络高调宣布推出“赢在巨人”网络游戏创业平台计划。通过此种“外部收编”的方式，巨人网络企图占领网游人才争夺战的制高点，同时也试图以此解决巨人网络增长乏力的现实难题。巨人网络已经以各种方式“搞定”了5家网游公司，这5家公司如何整合进巨人网络的体系？
史玉柱：这5家网游公司，合作的方式不一样。有的是全资购并，有的是控股，有的是参股。现在，我们最认同的合作方式是巨人网络51%控股，即使有全资购并的案例，时机成熟之时也要改造成51%控股模式。7月24日，巨人网络投资杭州雪狼软件，拥有51%股份，雪狼软件自主研发的网游《仙途》加盟“赢在巨人”计划。这款游戏的研发得到了巨人网络公司研发团队的倾力支持。《仙途》这款游戏没有《征途》的光环阴影，我觉得成功的概率很大。
之前成立的那7家公司，以及纳入“赢在巨人”计划的网游公司，在研发平台上可以完全共享，同时他们之间也存在着竞争关系。当下，我们还在进行一项长期的努力，就是真正把网络游戏做成社区模式。
记者：“外部收编”的方式难度会越来越大，一方面是同类企业都在竞相抢夺任何可资整合的外部资源，巨人网络的行动并不占据先机。此外，一些规模偏小的网游公司，都在吸引投资，渴望单独上市，而不愿被收编。
史玉柱：网络游戏研发团队由三部分组成，策划组、美术组和程序组，跟拍电影差不多，策划组相当于导演团队，负责网络游戏的“剧本”制造和现场导演。由此来看，策划组是一款游戏成败的重中之重。在我看来，策划环节是中国网络游戏的短板，巨人网络也非常缺乏策划高手，可能会成为巨人网络的短板，所以我们从去年开始有意识地强化内部培训，通过培训，吸收别人的成功经验，检讨、反省自身的差距与不足。
巨人网络研发团队流动性极差，进入我视野的100多个核心成员，几乎一个都没离开。这既是优点也是缺点，我之前就曾开出千万年薪招聘高手加盟。前不久我去日本考察，曾经认真地想过收编一家日本的游戏公司，以提高我们的整体策划水平。能否有效整合外部资源，关键看每家企业的核心优势和竞争力，比如盛大在游戏运营方面特长明显，我们主要是靠研发取胜，当然我们的运营能力也不错。
其他行业我不知道，网络游戏产业一定是靠技术创新去推动的。以保健品为例，脑白金的生产制造人员700多，营销人员18000多人，所以保健品是营销推动型，网络游戏则完全不同，是研发驱动型。说《征途》是营销的成功。这是外界的误解。我在公司内部总在宣传一个观点，说多了大家也就相信了。我说一款游戏产品最终能做到多大规模的同时在线，和营销一点关系没有，只和产品本身的游戏性能有关。在线人数能否固定住，最终靠的是游戏性能，而不是营销手段。
至于那些运营比较好的网游公司，我们也会鼓励他们单独上市。只要一款游戏列入我们的精品计划，相关的资源匹配都会加上去。
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