一匹电脑黑马突然冲进了人们视线。2005年以来，海尔在IT领域以每月100家店的速度全面展开IT渠道的攻势，以月环比50%、同比3位数以上的增长速度，刺激着业界的每一根神经。IDC公司2005年第4季度数据显示，海尔电脑业务1年前进14个名次，排名中国所有品牌第6，一举进入国产品牌
一匹电脑黑马突然冲进了人们视线。2005年以来，海尔在IT领域以每月100家店的速度全面展开IT渠道的攻势，以月环比50%、同比3位数以上的增长速度，刺激着业界的每一根神经。IDC公司2005年第4季度数据显示，海尔电脑业务1年前进14个名次，排名中国所有品牌第6，一举进入国产品牌前4强。
正如戴尔的崛起是靠创新直销模式一样，海尔电脑能够成为新的黑马，靠的也是模式创新。
制造模式：
共同管理与优势互补相结合
一望无际的厂区、密集的流水线、动作麻利的员工、类型繁多的电脑配件等等，占地3000亩、员工8万人、坐落于广东东莞的宝成公司工业园，给人的最突出印象就是规模宏大。海尔与宝成集团合资的电脑制造基地，就在这个工业园里。
“我们的制造部分是宝成和海尔共同管理，它是借助于大规模平台的自我制造体系，把海尔在品牌、资源、整合能力上的优势，与宝成制造规模、成本控制上的优势有机结合起来”，海尔计算机本部部长高以成告诉记者。
海尔电脑的这一制造模式，是在总结了两次危机经验基础上的定位。1998年初到2001年末的几年时间里，海尔初涉电脑业务，是从东莞等地采购原材料运到青岛，再加工生产。这直接导致总体物流成本很高，使海尔电脑很难盈利，从而影响了其进一步发展。经历了第一次的危机后，海尔开始考虑与IT专业厂商联合进军电脑市场，经多方寻找，海尔与宝成集团共同注资1200万美元，各占50%股份，成立了海成(上海)信息技术有限公司。然而接近1年的运作，海成的业绩并不令人满意。由于海成在产品策略上没有清晰的思路，一度陷入价格战的恶性循环中；整个管理团队的资源整合能力不足，海尔分布在各地的仓储、物流资源，海成并没有好好利用。正是这两次危机，使海尔探索到了现在的制造模式。
研发模式：
自主研发与整合资源相结合
有了低成本的优势，高以成把海尔电脑突破的重点放在差异化上。海尔人明白，只有差异化才能使企业从价格战中脱颖而出。与众不同的是，海尔电脑的差异化更强调“决胜终端”，真正以用户的需求为导向。基于这样的思路，海尔电脑的研发模式也是一种融合式的：革命性的创新靠自己，改良性的创新靠整合外部资源。
润眼电脑就是海尔自己的突破。海尔从不少人在电脑屏幕上挂防护罩，甚至有的人因在电脑前时间长了，要经常往眼睛里滴润眼液的行为中，找到了灵感。他们从同仁堂和青岛海慈医院请来了专家，弄清楚了电脑屏幕引发视觉疲劳的根本原因及解决方案，随后根据需求进行了自主的技术研发。经过近半年时间的技术攻关，可以减少显示屏对眼睛伤害的润眼电脑研发成功，上市后一炮打响，销量迅速占到了海尔电脑总销量的60%。
而一些技术难度不大的改良性创新，海尔则会交给合作企业完成。比如说，他们发现农民在用电脑时，各种插头和接口使农民一头雾水，便提出了一个插头系列解决方案。合作企业的研发部门接到任务后，很快便拿出了解决方案。
营销模式：
家电渠道与IT渠道相结合
海尔电脑的渠道模式，是将家电和IT有机融合的结果。自2004年起，海尔台式电脑便全面进入大中、国美、永乐、三联等大型3C卖场，且销售情况不错。“我们此次成功实现了在家电渠道卖电脑，是顺应了3C融合的大背景”，海尔人这样分析。
海尔并没有满足于家电卖场的优势，IT卖场同样吸引着海尔的目光。2004年3月，海尔在号称“中国硅谷”的北京中关村建立了首家3C体验中心，与索尼、三星、苹果等著名厂商同台竞技。同样的做法很快在全国范围铺开，海尔以100个/月的速度在全国范围内建设“海尔3C数码体验店”。双渠道同时布局，带来了双重效应。来自海尔的统计数据显示，目前IT渠道的销量占到其电脑整体销量的60%，大型3C卖场占了40%。
有了家电渠道，有了IT专业渠道，海尔人并不满足，两者还应该有机融合起来，莱西模式就是这种融合的典型。莱西是青岛周边的一个县级城市，IT专业渠道商只能覆盖到县级，而海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来。海尔先把当地的县级IT专业渠道商发展成合作伙伴，然后在海尔家电专卖店中摆上海尔电脑的样品。一旦用户有购买需求，让IT专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100元到200元的奖励。“我们在全国有2000个县级专卖店和20万个农村代理点，这种融合将使这些网络成为海尔电脑走向更广阔天地的桥头堡”，高以成自信地说。
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