从补差到直销直发，海尔以客户为导向的流程再造显示出海尔极强的应变能力
“海尔敢于向自己开刀，敢于给自己动手术。”海尔信息科技有限公司营销总监周兆林此言一出，多少让记者感到有些意外。
其实说意外也不意外，因为众所周知，去年4月开始，海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔集团内部亲自发起了所谓“流程再造一千天”的公司组织架构重大变革行动。
“我们还从惠普请来一位高人，帮助我们进行流程再造。”一位海尔电脑内部人士透露说。他指的这位前惠普高管，就是此前任IDS SCHEER中国副总裁、拥有多年企业流程管理实施经验的陈广乾，他被张瑞敏任命为海尔首席信息官，支持此次信息化流程再造。
毫无疑问，周兆林所说的“给自己动手术”，指的也是这次信息化流程再造。只不过，谁也没有想到周兆林会在一个非正式的简单的媒体沟通会上，爆出如此重大的变革内幕。
从1到126
“其实不仅仅是这样的小型媒体沟通会。”周兆林解释说，“我们计划内的即将组织的渠道招募会也全部都是类似的小型会议，从现在起到明年上半年一共有126场，排得满满的。尽管每次会议人数不多，但我们发现，相对于以前每年一两次的全国性的渠道大会，这样的小会议才更有实效。”
化整为零，注重沟通，并提高单位成本效率，从这一个细节中就能看到海尔的变化实实在在。
事实上，周兆林在过去的5个月中刚刚亲自操盘了青岛大区，试点了全新的运营模式，并取得初步成功，这也是周说到海尔电脑变革时中气十足的原因所在。据周透露，青岛大区在过去半年中，取得了非常好的销售业绩，“每个月都有至少30％以上的增长，其中的一个因素我认为就是我们在青岛大区进行试点的时候通过频繁召开一些小型渠道会，签约了不少新的合作伙伴。出货渠道多了，量自然就有增长。”
客户为导向的流程再造
加强对区域渠道的拓展效率只是海尔提升出货量增长的步骤之一。而更大、更根本的变化则源于前文提到的海尔的信息化流程再造。
熟悉海尔的人都知道，过去海尔的组织架构完全是依照产品品类来成立事业本部的，例如电冰箱产品本部，洗衣机产品本部等。但今天在全球范围内，单一产品的竞争已经开始让位于整体解决方案的竞争。譬如海尔在去年也开始推出U-home智能化家庭终端的整体解决方案。这就需要厂商更加了解客户的真实需求，真正以客户为需求中心。那么，此前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的以产品为导向的组织架构模式在此刻已经显得有些不合时宜了。
这一次，张瑞敏是想通过信息化流程再造，把海尔一个从以产品线事业部为单位的组织架构，转变为全新的以客户为导向的组织架构。
拿海尔电脑来说，原来的台式机、笔记本两大业务部门，在一个月前刚刚转变为三大平台，即营销平台、产品研发平台和供应链平台，分别由海尔信息科技公司的三位副总裁方纯松、杨峻和刘春负责。海尔称，这三大平台全部都围绕着满足客户需求来进行运转。
周兆林解释说，“本次调整的核心就是要实现从产品中心到客户中心、用户中心的转变。尽管产品的研发、品控、营销、部件采购都十分重要，但是从产品入手去运作会面临很多问题。最简单的例子就是每类产品都有业务人员，与综合卖场谈判的时候，过多的人员接口一方面必然会给客户带来不必要的麻烦，另一方面不仅不能形成有效合力，同时还会造成不必要的内耗。”
另外，据周兆林透露，在统一的营销平台之下，还有依照客户类型或渠道类型进行细分的营销部门，分别对各类渠道和市场进行精细化管理。
尽管海尔电脑的全新组织架构能够自成一体，但实际上，以横向平台为主体搭建公司组织架构的IT厂商并不多见。例如联想在组织架构调整后，按照客户类型划分，成立了消费业务群组和商用业务群组，在后端有相对统一的供应链平台和产品研发平台，而前端的营销平台则分属两大客户业务群组。又比如惠普，除了按照业务范畴划分为3大产品集团外，每个集团内部既有纵向的细分产品业务部门，同时还有依照客户类型划分的前端销售部门，譬如商用大客户部、渠道合作事业部等。
从这一层面上看，海尔电脑统一的前端营销平台显得过于庞大，如何协调各部门的工作，并进行精细化的营销管理，对于方纯松来说应该是一个不小的挑战。
从补差到直销直发
“渠道管理确实需要厂商越来越精细化。”方纯松深知自己的责任重大，“以初为始，人店合一。最终每个销售都要进到店面管理进销存。”
方纯松表示，海尔电脑今年的主旨就是寻求高质量的发展，主要体现在几个方面：一，IT系统的搭建；二，店面精细化管理；三，销售人员在合作伙伴店面的走动；四，产品创新。
实际上，在周兆林看来，“所有这些转变，实际上都是为了两个字——库存。库存是‘万恶之源’。”周兆林举了一个例子，原本海尔9月2日准备上市的机型，到了9月20日才上市，为的就是把所有的渠道库存一次性消化干净，为之后引入“直销直发”模式做好铺垫。周兆林实话实说：“我们以前补差价花的钱确实牺牲了很多利润，所以我们这次痛下决心，把这批库存清掉之后，取消‘工贸库’。我们现在采取的方式是‘直销直发’，说白了就是订单下到工厂直接发货到商家。”
可以说，海尔电脑此次取消遍布全国的“工贸库”，实际上就是改变了出货的机制。“一开始我们肯定要经历一个阵痛期。”周兆林承认，但他更喜欢把这一变革称之为是一次涅槃，“在电脑行业，英特尔每三个月对其处理器进行一次更新和调价，因此对于OEM厂商来说，只有让产品快速周转起来，永远在第一时间装上英特尔最新的处理器，你在市场上才有竞争力。反之，如果货卖不出去，过两周你只有补差价的份了，而且是补了之后货可能还是卖不出去，就得继续补，数额惊人，而且是一个无底洞。”周兆林说。据了解，“直销直发”在青岛大区试点以来，在过去5个月中，几千万的生意所有补差加起来总共只有几万元，效果十分明显。“直销直发”不仅对厂商有利，在周看来，这是一个双赢的模式：“这种‘直销直发’模式，对于渠道商来说，只要你量出为入下单，我保证发给你的货都是最新的配置，在市场上有绝对的竞争力。”
实际上，越来越多的PC厂商开始重视起产品的“进销存”精细化管理，而海尔的这一“直销直发”的模式，在业界通常称之为FA（Fulfillment Agent）模式，最早由惠普提出，并通过其统一的消费类产品零售渠道部门进行管理。理论上，FA模式的产品直接由工厂发给零售商，没有批发层，统一零售价，库存不得超过7天，没有价保，现场销售须经过厂商认证。
实际上，索尼的亚直销模式，联想后来跟进的FA，还有三星的零售体系，基本上都遵循了这一模式。最为典型的例子就是7月中英特尔在国内发布迅驰2平台后的第一周，记者在中关村看到的首批到货的迅驰2机型中就已经有了三星和索尼的身影。显然，海尔的直销直发模式符合业界发展的规律，会大大缩短海尔新品的上市周期。
理顺销售架构
既然决定采用先进的“直销直发”模式，海尔电脑接下来要做的事就是理顺覆盖全国的销售架构。
据周兆林透露，在区域布局上，海尔电脑把全国划分为9个大区，每个大区是总经理负责制，下面设有平台经理、产品经理、网格经理、督导等。
平台经理负责产品的订单控制，把产品线平台化；产品经理负责产品的推广和策划活动；而网格经理和督导具体负责帮助渠道消化订单产品。理论上，这种网格式的人员架构分工明确，不仅避免了内部矛盾，同时也更利于管理，可以解决此前人员效能不高的问题。
经过在青岛大区的试点，周兆林颇有心得，他表示，为了更好地贯彻执行这种“直销直发”的模式，他首先取消了工贸库，这样销售人员自然就得把工作重心转移到终端出货上；那么接下来在网格上投入人力物力就变得顺理成章。依照周兆林的说法，除了几个管Sell-in的，其余的都派去做网格经理，吃住在当地，在店面、产品、培训、库存资金等方面帮助渠道。
值得一提的是海尔电脑的网格设置也别具一格。周兆林透露，海尔电脑大致是按照每10家－15家渠道客户设一个网格经理，依据海尔电脑目前在全国有1600多家稳定的渠道客户算下来，海尔电脑的网格已经有了100多个。而在海尔的126场渠道会之后，海尔的网格数目还有可能大幅度增加。依照每一个人能够管理大约7个人的管理学理论，那么海尔这种以人为本的网格设置似乎比联想、惠普采用出货量和地域为标准的网格划分更为科学。
毫无疑问，在今年经济环境不景气的情况下，选择架构调整虽是险招，但却最有可能获得成功，道理很简单，因为在市场高增长期，所有人都在向“钱”看，企业内部的问题往往被忽略掉了。方纯松甚至认为：“越是在经济环境不景气的时候，就越要练内功，要非常清楚自己的长处和不足。”
这里特别值得一提的是，海尔电脑在此次流程再造中，把从联想请过来的、在产品研发和供应链管理上拥有特长的两位副总裁杨峻和刘春“学以致用”，分管三大平台中的产品研发平台和供应链平台。“人尽其才”的海尔电脑让人们对其在逆境中崛起又多了一分期许。
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