苏宁正在破除“信息鸿沟”，它希望能够在高速扩张的同时，稳健与灵活并举，实践“高效的中央集权”。
像苏宁这样的家电零售商，几乎一年52周都在做促销。从库存的补充、门店的促销手段等，都需要快速的反应才能支持。而苏宁的管理背后有只看不见的手，在调配这些需求。
这就是苏宁和SAP、IBM两家公司合作，一起合作建设的国内零售行业的第一个大规模SAP-ERP系统。而这个管理平台不仅能够很好的支撑苏宁的延伸，而且极大地提高了摊销业务成本的效率。
如果苏宁的某个门店缺货，只需要物流中心发一个采购申请，信息系统会实时反映出来，只需几秒钟就完成了和采购商确定。
金明表示，这套信息系统可以直接反映店面和城市还有大区的消费需求有哪些变化。“我打个比方，假如我在公司内部是负责诺基亚的采购经理，我对每个门店，每个物流中心，哪个型号卖了多少，周销量是什么样的，信息系统上都有及时的统计和反映，都有详细的模型。这是在组织上最基本上的模式”。也就是说，苏宁的每个采购经理，对自己品牌区域和店面的销量都有数，“心里都有模型”。这能帮助公司在做年度采购计划的时候，能很好地把握采购数量。
任峻说，用这套系统的好处，就是还有各种维度的库存统计和报警机制，包括有多少库存量，库龄是多少，样机有多少？譬如样机，残损，滞销等都统计得很清楚，为苏宁管理提供一个多维度的管理报表信息。
2005年，苏宁完成了在全国一线城市的发展布局。随着苏宁规模和业务范围的扩大，其管理和业务的复杂程度，都使得苏宁原有的ERP系统显得力不从心。为了能够支撑苏宁实现2010年全国拥有1200家连锁店面，达到1200亿-1500亿销售额的“未来五年的发展目标”，一贯对信息化颇为重视且不吝投入的张近东在2006年提出，先做好苏宁的后台准备，重中之重就是苏宁信息化平台的优化升级，并和IBM等签定了一项投入达3亿元人民币的信息化项目。
“目的就是要突破原有的区域和各地子公司法人的限制，实现跨区域和跨公司的统一经营，实现资源和管理的全国统一和共享，使苏宁的规模效应和边际效应最大的体现出来，发挥连锁的真正力量。” 负责信息项目建设的苏宁电器(17.90,0.03,0.17%,吧)副总裁、财务管理总部执行总裁任峻向记者介绍说。
之前，苏宁早已利用ERP系统率先在行业内完成了对一个省或者城市范围内的资源整合和共享，并被竞争对手如国美等纷纷效仿采用至今。但其局限性也非常明显。比如在南京，随便哪个店卖出一件商品系统便可以立即减掉库存，南京所有二十多家店面的库存统一管理，共享一个库存，但在南京之外，即使只有百里之遥的扬州，因为不是一个法人主体，库存货物在调剂、共享上程序变得非常复杂。这便使苏宁当时提升资源利用效率的努力遭遇了“瓶颈”。
这还不是问题的终结，按照孙为民的说法，每个地区设立的子公司都是独立法人公司，必然要有一套独立的进销存系统，实际上就是一个“独立团”。如果苏宁将来完成全国二三级市场的布局，就意味着总部要同时管理400个相互独立的公司，如果不进行整合，不仅风险难以控制，而且连怎么去驾驭都是个难以想象的问题。
这个突破界限、统一整合的过程，实际上就是通过SAP－ERP系统来“缴天下兵马”。把全国各地二百多个子公司有共性的业务和管理问题，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源以及售后服务等方面的信息和职能集中起来，在总公司设立一个共享服务中心，由总部集中处理。按孙为民的话说，这是“总部替子公司提供管理和业务外包”。
譬如，苏宁各地子公司现在已不再担负采购主体的职能，采购需求通过信息系统可以即时的反馈到总部，由总部和厂商直接进行统一采购，确定采销价格，然后由厂商直接将货物发送到相应的中心仓或者物流基地；苏宁的一个大型物流基地现在也不仅仅能满足所在城市的店面需求，而且能撇开行政区划，辐射周边地理半径为150公里的区域；而且，通过银企直连系统，各地门店的销售款只要存进银行，就能实时自动归结到总部的账户，由总部进行集中的管理。
据了解，信息化系统对于苏宁的库存管理，在提高产品周转率和降低占用率，尤其是3C产品也带来了帮助。任峻介绍说，SAP的预售系统是个很好的产品。“我们和工厂有一个承诺，或者到货时间的约定。比如说，我们保持我们仓库里有海尔某产品的库存100台，但和海尔约定，保证我们如果发出订单，他总可以在两天或者一天里满足销售。销售的时候，我就可以计算我的仓库里有多少，超过仓库的，我也可以销售，因为我和工厂有个约定，这就是SAP提供的一个超出你库存的销售的功能”。
从最早在行业内就普及电脑办公，最早使用ERP系统，再到花高价钱引入国外的ERP产品，金明说，这是缘于董事长张近东对信息化的重视。现在，苏宁有一支百余人的信息化专门团队负责支持和推进SAP系统，IBM全球范围的技术和咨询服务专家也会定期参与到其中。
与信息平台建设相呼应，苏宁也同时对其内部组织构架进行了有史以来最大的一次改造，概括起来就是“设五部、八都督，变诸侯为郡县”。
简单的讲，即是在原来总裁办统一管理的基础上增设了“管理总部”，改变了苏宁自2001年以来一直沿用的三级管理构架基础上，从而形成了目前“总部——管理总部——大区——子公司”的管理体系；其中，管理总部包括营销、连锁发展、服务、财务和行政五个业务管理总部，以及华北、华东一区、华东二区、华南等八个跨大区的地区管理总部。与此相应，原来大区最高管理人员的职务名称也由总监更改为了总经理，并使其职能从原来总部派出的“监察”转变为全面经营管理的“地方官”。
在苏宁内部，这场从信息系统平台到内部组织构架的变革被戏称为“高效的中央集权”。事实上，二者共同完成了“集中”和“高效”的合一。“这样一来，企业的管理整合能力有了大幅提高，风险问题便可控了”，孙为民说。
不仅如此，随着信息系统建设的深入，今年12月4日，苏宁完成了对B2B供应链系统的SAP－ERP整合，这为苏宁和厂商之间的供销系统的全面对接和管理，搭建好了技术和管理平台。而这被认为将有可能催生一种全新的“零供合作标准”。
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