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为了尽快组建起一支高效的渠道合作伙伴队伍，深信服制定了“门当户对”的渠道选择标准，即倾向于选择中小型的合作伙伴。同时，决定在2009年拿出1000万元，专门用来加大对渠道的扶持力度。
“我们要像做直销一样去帮助渠道商。”王力强说，“因为他们对深信服来讲是渠道，但是他们之于客户就相当于做直销了。”深信服决定把在国内积累下来的发掘客户、维系客户、管理客户等多方面的销售经验经过大量的培训灌输到当地的渠道商那里。王力强要求所以区域市场在2009年最后一个季度内全部完成对这一流程的培训工作。结果证明，这样做的效果是明显的。以香港为例，此前虽有7家金牌合作伙伴，但是客户数量并不多。在通过培训之后，却一下挖掘出了十多家新客户。
但在客户范围的广度不断扩大之时，何朝曦也看到，保持公司与客户之间的直接沟通以增进客户忠诚度和合作深度也至关重要。以思科为例，近年他们就发现造成市场份额下滑的一大原因，其实正在于自己与客户之间离得太远了，所以其采取的一大调整就是重新拉近与客户间的距离。像华为现在也提出要帮助运营商盈利的口号。
何朝曦认为，思科“痛定思痛”得出的教训同样也将成为深信服下一步继续高速增长的重要指导思想，自有销售渠道和渠道合作伙伴必须 “两手都要硬”。
两大影子杀手
如果说产品组合的精准定位和市场区域的迅速扩张是深信服持续增长的两杆旗帜，那么，要完整解读深信服增长的秘密，就不得不提站在这两杆大旗之后的影子杀手——研发部和产品行销部。
平心而论，像Riverbed、F5等公司之所以成为一家单一产品厂商，最大的原因在于有一支相对单一的研发团队。而深信服选择了一条做“细分产品加法组合”的道路，就意味着其研发团队必须突破这种产品单一化。
从深信服创立时起，何朝曦就在不断实现这种突破。
以虚拟专网产品为例，一开始深信服推出的产品是软件版，但是中国市场上，软件类产品的价值似乎并不被重视，尤其在行业大客户那里，出于稳定性等考虑更是根本不接受软件类网络产品。何朝曦看到做硬件产品势在必行，虽然当时深信服的家底还很薄，但他依然很快决定，自己带领开发团队，付出几十万元的成本，实现了在硬件产品上的突破。
此后，深信服一直保持着每年都要拿出营收的15%强迫性投入到研发之中的记录。经验证明，“虽然有时年底都不知道这15%要花在哪里，但往往到第二年用起来时发现，这笔投入很应该”。深信服也一直坚持严格的奖惩机制，即便对于研发团队也有相应的淘汰指标。在每个研发部门的门口，都摆放着一个牌子，上面写些“本季度实现5个产品差异化优势，申请2项专利”等类似字样，这些都是研发部门的考核指标。正式这种大投入、硬指标保证了深信服能够短时间内推出多款细分产品，并在与国外厂商的比较中获得了更高的性价比。
把研发出来的产品和市场推广成功衔接在一起的是产品行销部。在2007年之前，深信服的销售人员“即做销售，又做售前”，但很快发现，这种做法效率不高。因为有的销售与客户沟通很好，但是在技术支持上并不擅长。深信服设立产品行销部之初，就在销售一线配置了大量的售前工程师。这时发现，这样做的效果依然不够明显。
“我们重新梳理工作流程，发现主要的症结在于：如果公司总部的大脑不够发达，那么一线工程师的能力再强也不能达成足够好的整体效果。”主管行销部的副总裁张开翼说。
于是，深信服从一线的资深工程师中抽调数人在总部成立一个产品运营中心，一方面负责把产品的技术语言转化为客户可以理解的语言，另一方面则是收集销售一线的反馈信息。2009年，深信服又成立一个业务支撑中心，负责给产品经理提供通用的业务工具，比如专业的行业解决方案、业内竞争对手的培训等等。在公司内部，这个部门被称为是产品经理的“武器库”。
如此，从研发部门产品出炉，经过行销部梳理加工，再由销售把他带到客户身边去，一个顺滑的销售流程得以实现。
激进与务实
采访中，深信服的人可以很坦然的承认目前的管理还“比较落后”，但也相信自己坚持的一些理念和策略的确支撑了过去几年中的高速增长。深信服的人很辛苦。几位老总并不讳言，公司的每个人冲到年底往往都是筋疲力尽，但谈到每年的任务目标是却都又表示已经习惯了这种“激进”。深信服的人很爱学习。公司管理层一直坚持从思科、华为等公司发展历程中各取所长，“拼命学习”。深信服作为一家公司也很有人情味。在员工压力比较大的情况下，深信服坚持要求一线主管必须要和员工进行定期沟通，然后向人力资源部汇报。
在采访的最后，何朝曦颇有感触的说，虽然深信服已经发展的比较快，但“有时候，我也觉得没有成就感。”他在心里时常设想，深信服是否可以发展得更快，在扩张上是否可以更激进，15%的研发投入是否可以更多，产品线是否可以更多元。但在理智上，他又太怕发展太快会超出公司的管理能力，太怕出问题。“或许，只要我还是深信服的CEO，公司将依然要保持目前的节奏。”何朝曦说，“我影响了他们。”
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