美的五星战略（二）
“五星”战略之四：用户服务“到位”
顾客满意包括两个方面的涵义：一是全方位的满意，即消费者在与品牌接触的每个层面都感到完全的满意，企业要使“顾客满意”深入到每个员工的心里，融入到企业的日常活动之中；一是全过程的满意，即企业必须从顾客第一次接触品牌到不能为他们服务为止，都小心地呵护他们，使消费者与品牌紧密相连，贴心服务，把服务当饭吃，一直保持和增强顾客的满意感。
此次圣诞、元旦双节促销期间，美的空调、冰箱、洗衣机分别拿出最新上市的超值精品进行大幅让利，倾情回馈消费者，让消费者充分享受到“一站式”购买的尊贵体验。据美的负责人介绍，随着春节临近，美的空冰洗将延续双节促销力度，并推出更多“一站式”购买的多重优惠体验，掀起更高的销售热潮。与此同时，美的还全面升级了空调、冰箱、洗衣机售后“全满意服务”工程，强化对服务人员的专业培训和严格考核，使消费者享受全方位的服务保障，更舒心更放心。
“服务以人为本。”但是，仅有口号和理念是远远不够的，要想让顾客满意，把服务落到实处，就像美的变频空调在寒流袭来，立即推出“温暖行动”，在第一时间赶到第一现场，想顾客所想，急顾客所急，承担责任，传递温暖，为顾客提供永不淘汰的产品——人性关怀和贴心服务。这也是美的电器之所以能在金融危机经济寒流之中逆势增长，一年称王，迎来变频“春天”的成功之道——唯有让客户满意，企业的业绩才可以节节上升。对此，中国消费者协会长常务秘书长武高汉认为，随着消费者时代的来临，以消费者洞察为基础的营销模式已经成为主流，责任造就品质能力，责任造就服务魅力，美的高品质的服务再次了引领行业先河，为家电企业树立了榜样。
“五星”战略之五：渠道变革“跨位”
如果说，09年之前美的采取的是稳健的“跟跑策略”，那么08年金融危机的爆发则送来一个良机，09年当其他竞品收缩战线之时，美的则危中寻机，主动出击，积极“抢跑”，亮剑出招，实行渠道“超越”：
首先是组织层面的调整。美的制冷集团迅速推动营销体制改革,成立中国营销总部和国际事业部。将事业部管理下的聚集式发展特色与矩阵式管理下的专业化运作两大长项结合。这种新型的矩阵式架构,最大限度地提升营销效率。
其次是营销渠道的变革。两年前开始的美的“营销公司实体化”运作在09年开花结果：所谓“营销公司实体化”是指由原有营销团队和当地主要经销商合股成立销售公司，美的电器不持有股份，但通过委任总经理、监事等进行管理；同时，将过去单兵作战的空冰洗营销平台整合为59个统一的销售公司，责任和权利更清晰,营销队伍的积极性更高,市场挖掘得更深更透，带来多重收益：一是各地营销公司对销售负责，可长期激励经销商开发市场；二是营销公司自负盈亏，与总部的博弈减少，决策速度加快；三是后台、渠道等营销资源共享，营销人员数量将减少，仓库空置减少，减少批发和中间环节，减少费用率，增强盈利能力。
再次是工业资本与商业资本对接。近年来，借助资本力量，海信、长虹等企业陆续收购兼并了一些家电企业，实现了在黑白家电领域的全面扩张，最终形成了家电集团军。与海信、长虹等企业的销售分公司不同，美的销售公司采用区域经销商合资的形式，巧妙地实现了工业资本与商业资本的结合，通过制度和体系的建设，将有力地推动美的在区域市场的耕作以及阶段性销售目标的实现。
而这两种资本的牵手，也直接强化了美的制冷家电集团在组织架构上的动态平衡能力，让空冰洗产品在市场销售产生协同效应之际，也有力地通过销售公司自下而上的方式来实现对上游制造、研发、采购等多个环节的驱动力量。可以预见，对于许多家电企业而言，家电多品类的扩张是企业做大做强的一个支撑点，但确保这种多品类扩张的成功前提则必须是确保企业在各个产品类别市场上处于行业前三位。而美的制冷家电集团的这种整合，搭建一个相对独立，而又具竞争优势的营销平台，将会在今后一段时间为国内众多家电集团的多元化扩张做大做强提供一个样板和典型案例，推动企业在相关品类的快速做强做大。
记者注意到,随着美的营销渠道的整合加快，街头蓝底白字、明快整洁的美的专卖店明显多了起来。公开数据显示,为响应国家对家电下乡政策的推进,美的旗下专卖店渠道网络已经超过8000家,跻身国内渠道网络最大的家电企业之一。此举不仅成功使美的品牌深入人心家喻户晓,也使得美的网络销售和售后服务,迅速渗透到三、四级市场。
兴业证券家电分析师时红认为，白电第一阵营现有格局两三年内将发生变化，海尔自从2006年进入千亿俱乐部后，就进入了发展停滞期，并显出“老态龙钟”之势。目前白电行业的格局是，美的已经进一步缩小与海尔的差距，并大有反超之势，成为新的白电王者。
美的中国市场营销总部负责人表示：“销售公司的成立加强了我们应对市场变化的速度，三大品类的联合促销为消费者提供了更多具有竞争优势的选择，这是很多其他家电品牌所不能相比的。可以预期2010年美的空、冰、洗三大白色家电又将持续领跑行业增长。”
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