“没有中国制造的部件，波音就上不了天。”波音高级副总裁彼克林在2005年巴黎航展上这样说道。在全球，波音有5000多家供应商，在众多的供应商之中，上海飞机制造厂被波音评为2005年度最佳供应商之一。
据了解，如果波音一年卖掉300架飞机，其中就有70％的机型是737-800/900，在这部分机型中，平尾机翼方面有两个供应商。上海飞机制造厂作为其中一家，每个月为波音生产17架737飞机的平尾机翼，而另外一家韩国的公司，每个月仅为波音生产４架平尾机翼。上海飞机制造厂能在这一方面，取得这样的成绩，与企业先进的信息化管理是分不开的，为了详细了解上海飞机制造厂在信息化建设的特点，记者日前走访了上海飞机制造厂副总工程师王琛。
信息化和精益相得益彰
已经是上海飞机制造厂副总工程师的王琛，却身兼信息管理部主任与精益办公室主任两个职位，这不禁让记者有些好奇。精益作为一种先进的生产方式，企业成立一个专门的部门进行推广自然无可厚非，可将其与信息管理放在一起统一管理，这在国内航空制造业还比较少见。
据王琛介绍，上海飞机制造厂的信息化建设起源于1983年，信息化建设的初衷主要是进行数据的计算。经过国家“九五”期间的“甩图板”工程，上海飞机制造厂完成了二维CAD的普及，可是随着“十五”期间“制造业信息化工程”的不断深入，企业的信息化建设已经从设计层面逐渐向管理层面延伸，在这样一个过程中，必然会导致企业流程的再造。
其实，企业流程再造的过程就是精益生产方式引入的过程，王琛感言：“对于国有大型企业来讲，流程改造是一个痛苦的经历，也是一个重生的过程。”许多企业的CIO都会有这样的体会：信息化的推广不止是IT部门的职责，但是一旦牵涉到流程再造，由于信息管理部门不具备制定或规范流程的权力，所以在信息化建设中总会遇到这样或那样的阻力。这一点在国有大型企业尤为明显。
为了推进企业的流程再造，上海飞机制造厂于2004年成立了精益办公室，并且由信息管理部主任王琛兼管。通过这样一种方式，真正使得流程再造和信息化结合到了一起，为日后王琛在信息化工作上的开展打下了良好的基础。
在上海飞机制造厂的信息化建设过程中，据王琛介绍，他们采取了两种推进模式——推和拉。过去，上海飞机制造厂的信息化建设采取的是由上向下“推”的方式，如果企业里买了电脑，首先是领导用，然后才会向下分给财务部门、质量部门等。而引入精益制造以后，不管是质量管理还是财务管理，都是为生产现场服务的，为了满足生产现场的需求，各部门必须采取信息化的手段，通过这种“拉”的方式，大大促进了信息化的推进。
MES为精益制造保驾护航
精益作为一种新的生产方式革命，它在制造性企业的应用，更多的还是以生产现场为主，而制造业企业的管理也基本上都是围绕着生产现场进行的。不管是技术管理，还是财务管理或是设备管理，如果管理者对生产现场的信息没有掌握，谈何管理？
在航空制造业，原材料、在制品、零部件购买、装配等各个环节都存在大量的库存，在材料的周转过程中，必然占用企业大量的资金。所以，对于航空企业而言，信息化建设如果不加强对生产现场的管理，企业根本谈不上降低成本。同时，航空制造业对零部件的可追溯性、有效性、唯一性要求非常高，小到一个螺栓号都要进行签字盖章，而相应的操作也需要有专门的记录。如此种种，也决定了MES（制造执行系统）的重要性。
上海飞机制造厂的MES系统是2005年在转包项目中开始应用的，通过MES的应用，现场使用的工艺文件由计算机自动生成，生产进度信息由计算机自动统计并按预先设置的要求得出报表，完工后的工艺文件通过计算机自动实现归档，因此这些原来属于传统的生产控制体系中由人工进行处理的功能变为由计算机系统代替时，必然要对原有的生产控制体系进行再造。其中让王琛体会最深的是，传统的纸面工艺文件流程中质量信息的获取一般需要一个月时间，如今，通过计算机技术的引入，基础数据可以准确快速地统计出来，许多问题在萌芽状态就能够得以解决。
同时，MES的实施使得信息可以实时公开，这就为各级管理人员对生产现场的进度、质量、人员的操作等提供了实时监督的基础，也对现场质量检验员的工作提供了监督的途径。有了现场工人完成工序的时间，如果检验员超过一定的时间不进行检验，管理者可以很容易发现并进行监督追查，这也促使现场检验员及时地完成检验工作。因为对于航空行业来说，一次提交合格率是一个很重要的考核指标。
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