二、追求价值链优势
价值链的分解与整合都是企业生产与组织的创新，用于提升企业的竞争力，这也是供应链协同的第二个动因。
随着社会分工的不断深化和细化，技术创新及其推广速度的加快，市场范围日益扩展至全球化，价值链的增值环节变得越来越多，结构也更加复杂。价值链的不断分解使企业不可能也没有必要从事所有的价值链活动。
因此，企业需要审视所在产业的价值链以及自身所参与的价值链过程，分析、辩明产业价值链中具有战略重要性以及利润率水平高的价值链环节是哪些。若二者一致，企业就要保留并强化这些环节；把不具有比较优势或非核心的环节外包、分离出去，在市场上寻求新的合作伙伴，组成协同关系，共同完成整个价值链的全过程。在此过程中，如果与其他具备核心竞争优势的企业结成战略联盟条件合适，成本又可按受，就与其结成联盟，在联盟中学习先进管理方式和技术。
同时，价值链不仅在分解，而且在不断整合。在市场竞争激烈、生产能力相对过剩的条件下，市场上不断分化出许多相对独立的、具有一定比较优势的增值环节。包含不同价值链增值环节以及组织结构不同，价值链创造的价值也不同。企业可以根据对市场环境和内部条件的分析，设计出新的价值链，把分解的增值环节整合起来。
价值链的整合，一是整合竞争对手忽略的环节；二是寻求新的价值链结合方式。二者都可能使企业获得新的竞争优势。整合可以采用一体化的方式，也可以通过协同方式来完成。由于整合效果的不确定性，具有一定的风险，实行供应链协同具有一定的灵活性和较低的退出成本，可能是较佳的选择。
三、构造竞争优势群
面对当今愈益复杂的经济环境，企业之间的竞争日益成为全方位的竞争，任何企业要获得持续的成功都不能再简单地依靠一种竞争优势，构造一组动态的竞争优势群系统越来越显示出必要性和紧迫性。
所谓竞争优势群就是具有不同诱因、可持续性和作用空间的竞争优势所构成的持续演进的竞争优势系统，其构成要随着时间的推移向不断发生变化，有的竞争优势逐渐丧失，也有新的竞争优势不断产生。典型的竞争优势群包括主导优势和支撑优势。竞争优势群的动态发展包括竞争优势的创造、维持、增强、权衡和创新诸环节。
并不是每一个企业都有能力构造必要的竞争优势群系统，就算能自己构造也颇费时日。并有可能错失发展进取的良机。供应链协同是一种较为便利和便宜的方式，可以使成员企业优势互补，形成共赢局面。
企业在强化主导竞争优势的同时，要分析、辨明所需的支撑优势，并在市场上寻求具有这些优势的潜在伙伴，与之组成战略联盟，共同构筑竞争优势群。竞争优势群系统建立起来以后，有一个动态发展的过程。协同成员要相互督促伙伴维持、强化各自的竞争优势，同时还要共同创造新的竟争优势，必要的时候吸收具有新优势的新成员或者清除有碍竞争优势群保持的成员。
四、保持核心文化的竞争力
有学者预言：21纪的竞争将是企业文化的竞争。与企业关键竞争优势相匹配，能保持并促进企业竞争力的企业文化是企业核心文化。企业文化的形成一般要经历漫长的过程，不会轻易改变，一旦形成之后很难改变。在多元化经营或规模庞大的公司，核心文化有可能被灌输于所有业务领域。如果公司非主导业务不适应企业核心文化，就会使其效率卞降影响整个公司的效益。要解决这一矛盾，必须使以上这些非关键业务形成与其相符的文化，但这样又将使核心文化受到干扰，从内影响企业的核心竞争力。在这种情况下，公司就有必要把这些业务分离出之作为公司的外围业务。这样，公司一方而保持了企业核心文化与核心业务的战略匹配，一方而又通过协同的方式控制了非主流业务。
事实上，只要有商品市场和商品交换，供应链合作模式就已客观存在。早期的农夫在土地上辛勤耕耘，收获的农作物由作坊和工匠进行加工，产成品进入店铺出售，最后由买主去购买，这些单体活动联结到一起，就是一个原始的供应链合作模式。那么换个角度理解供应链协同的四大成因，这也是最原始的“供应链”从分布到集成再走向协同化的内在动因，而供应链协同更是提升其整体竞争力制胜法宝。
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