文/本刊记者 尹 生
一个是神父，另外一个是学生，学生问神父，“如何才能遨游宇宙，不受束缚”，神父回答道“ThinkPad则灵”。在神父看来，5998元的促销价格即便让一个学生也可以轻松拥有。
这是联想最近为CRI(中国国际广播电台)中英双语娱乐节目Easy FM度身定制的一则ThinkPad最新笔记本电脑R51e的广告。该节目在年轻学生和上班一族中广受欢迎。
想一想过去ThinkPad给人留下的古板贵族般的经典印象，这样的新风格让人觉得有些不可思议吧，更不消说R51e的价格已然创下ThinkPad有史以来最低。
联想中国区Think业务部总经理仪晓辉正在全力推进Think(尽管Think包括ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式机，但后者占的份额相对于联想整体而言很小，目前在中国区仅占约5%左右，所以，提起Think，人们往往就会想到ThinkPad)中国历史上最大的一次巡展。“触角延伸到了三四级甚至五六级市场，甚至克拉玛依油田也在我们的行程之内！”为了向那些收入不菲的石油工程师们传达ThinkPad的高贵品位，他们干脆将品酒和珠宝鉴定这样的活动也用上了。
而在IBM时代，这样的活动几乎不可想像。因为这会被认为与IBM的主要客户(拥有充裕IT预算的大行业和企业客户)不符合，而被Cancel掉。“这些地区只与PC有关。”他说。但IBM可从未把自己当做一家PC公司，它的PC部门只是作为IT服务的一个附属功能提供者而存在。至于单独针对PC市场特点定制广告和宣传策略，那是几乎不可能的事，“所有的事情都必须围绕公司整体形象去转”；而在预算和费用分摊方面，也与软件和服务部门同等对待，“这显然有失公平，因为PC的毛利低而销售量大”。另外，为了预先知道这样的想法是否行得通，你必须先汇报给大中华区总部，而后再由大中华区总部汇报给亚太总部，最后再由亚太总部汇报给全球总部。
随着这部分业务被联想收购并被不断整合，这些情况正在发生着正向改变。“过去公司不可能单独为我们PC部门制定一个战略。现在，联想本身就是PC公司，我们变成它的战略核心。”仪晓辉说。据他透露，并购发生后ThinkPad用于市场方面的费用“至少翻了一番”。
但变化还远不止这些。
告别金科玉律
之前，ThinkPad几乎是一个在半隔离圈子中生活得无忧无虑的贵族——长期以来它一直固守着高稳定性、安全、技术先进与风格上的持重(比如永远方正的屏幕，黑色的皮肤)，几乎是高端商务用户的首选。同时，在销售上，它基本上都瞄准对可靠与品牌的重视胜过价格的大型商用客户进行关系性营销，作为IBM服务解决方案的一部分进行销售。这样，它几乎与PC世界里如火如荼的价格战和广告战没有关系。结果，在被联想收购前，它的毛利润高达22%(尽管它是亏损的)，远远高于联想的15%和戴尔的11%。
但素来以擅长低成本运作和市场营销著称的联想，似乎并不打算让这些Think的光荣传统束缚自己的手脚。就在过去的两个月内，ThinkPad已经在美国进行了两轮大规模的促销，其中有的产品比平常降幅达40%以上。而在中国，目前从6000元以上每1000元的幅度内都有两款以上的产品(其中的ThinkPad R51e在暑假促销期间甚至低至6000元以下)。
不过，仪晓辉认为这与一般的价格战有所不同，它其实是ThinkPad开始从更多的用户和市场竞争角度去考虑问题的一个结果。
在并购发生后的很长一段时间内，联想和渠道讨论最多的话题就是：如何才能让ThinkPad实现快速增长？“很显然，在既有的高端商务用户群体中，增量很有限，而商务用户的时尚等个性化需求以及基础商务用户的市场显然是两个潜力巨大的市场，同时也可以改善或推广ThinkPad的形象”。仪晓辉称。
ThinkPad日本大和实验室的设计人员们可能再也无法对高端商务用户的非商务需求和非高端商务客户的需求充耳不闻。过去ThinkPad的设计者们可以用6个月到8个月的时间去设计一款经典的产品，但今后他们恐怕不得不在反应速度上有所提高，现在联想中国区Think部门已经确定了一年后要推的产品。
“联想在ThinkPad价格和新品方面的动作，是一种更积极的举动。”香港大福证券的分析师张坚对《中国企业家》说。在他看来，只要是在PC市场，价格战就是不能避免的，充耳不闻才不正常，而在不损害品牌形象上对产品线空缺的填补，也有助于业绩的提升。赛迪顾问总裁黄涌也持类似的观点。
这样，在正式嫁给联想一年多后，过去ThinkPad两个最坚守的金科玉律(价格和产品)都被打破了。但这依然不足以概括过去一年多来围绕ThinkPad所发生的。随着整合的深入，并购双方的从思维模式到行为方式，都在经历一场深刻的变化。
协同的诱惑
2004年12月9日，联想宣布收购IBM PC部门的第二天，国际IT调研机构Forrester发表的报告中称，几乎约半数的美国企业称，在并购发生后，他们准备考虑购买惠普或戴尔的产品。在消息发布后的一周内，联想的股价下跌了14%。
“联想此前主要是一家中国公司，从来没有管理一个跨国品牌和类似规模并购的经验，这是实情。”赛迪顾问总裁黄涌说。用户害怕联想会采取强硬的措施整合，从而可能给其品牌、质量造成不良影响，渠道则担心会造成渠道大乱，而员工则惟恐收入降低，当然主要还是对公司的前途存有顾虑。
曾在联想董事会前立下军令状的现联想董事长杨元庆，出人意料地决定采取一种妥协的姿态：不急于整合，而是让两套体系在一段时间内独立存在，从IBM收购过来的Think部门被纳入联想国际，与原来联想体系平行运行；同时，还在公司采取双品牌策略，即Lenovo和Think，前者主要作为一个中低端、时尚的消费品牌，而后者主要作为一个中高端的商务品牌。
这一期间，联想对内对外全力塑造一种形象，“从研发、生产、营销到销售的整个价值链体系不变，在美国罗利与日本大和的实验室不变，在IIPC的生产基地不变”，希望传达“Think还是那个Think”的信息。ThinkPad在中国的最大总代理翰林汇的总经理杨连起还记得，为了留住渠道，联想不但在不久后举行的渠道大会上给代理们吃定心丸，当时主管中国渠道和市场的现联想高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏还带领联想其他高层及Think团队的成员在上海和北京分别宴请ThinkPad的总代理，向他们做出各种承诺。
但是，协同的诱惑始终存在。杨元庆曾表示，“它们(IBM PC部门)的摊销成本太高了”，他认为联想完全有能力让Think业务在联想相对低成本的体系下很快实现盈利。仪晓辉指出了当时的这种两难处境：双品牌(也包括随之产生的独立运作体系)惟一的弊端是管理难度太大，执行难度太大，比如双品牌就要双团队，但这样没有办法协同共同的资源；如果做成一个团队也有问题，会让外界产生不必要的担忧。
“整合产生协同效应是必然的，只不过有一个时机和方法的问题。”易观国际的副总裁杨彬认为。当相对独立的体系施行5个月后，采取更为积极的整合措施的时机成熟了。此前一个多月，联想刚刚发布了2005财年第一季度(4-6月)，也是两家公司正式合并后的首个季报，结果表明实现纯利润3.57港元，联想借此宣布并购的业务已经实现盈利，联想的股价首次超过并购宣布前的水平(每股2.67港元)，达到2.83港元。与此同时，与原IBM PC员工的合同也早已签定，想离开的基本都已离开。
2005年9月30日，联想发布了全球组织架构和业务流程调整，主体思路就是，以原联想国际(而不是原联想)的体系为基础，将原来两个完全独立运营的体系(包括技术研发、产品运作、供应链和销售)组建成统一体系，在这个体系之下，再将原来的三个区域总部扩充到五个(新增两个是中国和印度)，而联想国际则自此完成历史使命。在管理模式上，则是通用的矩阵式，以联想全球高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏为例，一方面，他作为大中国区的总裁，向上要实线对CEO负责，而各个事业部和大区的经理则要向他实线汇报，供应链、财务、人力资源等体系的人，则是虚线向他汇报，实线向全球总部的相应部门汇报。
“这显然是一个明智的做法，因为原IBM PC的体系是为国际化运营构建的，而原联想的业务主要在中国。”杨彬说。
但在中国区，则采取了以原联想为主导的整合。当时联想国际中国区的员工约为150人左右，每年的销售占整合后联想中国区的约10%。陈绍鹏解释这样做的理由是，“Lenovo业务运营管理系统从出生开始就是为PC业务夺身定做的，对灵活，对市场的反应也更快，而原来限于IBM的体系比较复杂，很多事情是做不了的。”
这次调整正式生效后的10月15日，联想国际中国区的员工才正式从北京盈科中心IBM大厦，搬到位于上地五街的联想总部主楼的四层(也有部分是在三层)，完成物理和感情上的迁徙。“这一切都让人觉得很新鲜。”仪晓辉回忆道。“惟一的感觉就是比以前累了”。
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