但真正的整合可能才刚开始。2005年9月初，就在新的组织架构公布之前，联想成立了以一位大中国区负责产品的副总为首的20人项目组，代号C1，用一个月的时间将原来联想国际的商务系统和前端的营销系统迁移到联想的平台上。其中有一些断点，采取了手工弥补的策略。新的架构发布后，从原来联想的体系又抽调了6个项目经理到新组建的Think业务部，把原来用手工对付的部分用新的系统替换，并继续完善整个运营体系，这个计划代号为Think Better。
比如联想是按单生产，但在合并初期，由于有很多工作要做，Think事业部只能在前台实现与联想的对接，但后台的厂商则没法看到相应的信息；于是，他们就花30万元先建了一个中间系统，通过这个系统，也可以将Think业务部做到按单生产的水平。所有这些整合的工作，都没有请外部的咨询公司来参与。
又比如，在联想通过一个叫PRC的渠道管理体系，每天都可以了解各地终端的销售情况，并且知道这些产品卖到哪里去了。“过去在IBM的话，需要通过各种途径了解，现在不用做这些了。毕竟联想作为一家中国企业，触角要伸到四五级甚至六级城市，必然需要发展许多好的方法，而现在我们可以随时加以应用。”杨连起对这些新的工具和方法有的还感到很新奇，而联想接下来或许还有更多让他感到新奇的东西出来，因为它接下来要做的就是把自己在渠道管理方面的成功经验移植到Think上。
据仪晓辉介绍，他们正寻求业务上更深层次的互动。在时机成熟时，发展同时横跨Lenovo和Think的客户代表或客户经理，这样就可以满足一些客户同时需要两个品牌产品的情况，但他认为这需要等到整个联想中国区的产品线足够丰富以后才划算，而现在他们对这种零星出现的情况，则采取一种叫做“转商机”的做法，就是鼓励一个品牌的销售员(比如Think)在发现客户同时还希望购买另一个品牌时(比如Lenovo)，把这个消息转给对方，同时在考核时给予转商机的人一定奖励。“尽管转商机的成功转化为定单的几率可能并不高，但通过这种方式，也可以加深两个体系员工的协同意识。”
但追求协同的愿望并通常并不总是产生1+1≥2的效果。并购发生后，联想就曾考虑过是否可以将Think和Lenovo两个体系的渠道终端统一起来，也就是让一个店面同时卖两个品牌，因为表面看来，这是容易产生协同效应的，“我们800个店面，联想3000个店面，加起来就是3800个店面，相当不错的逻辑”。但在华东局部做了试点后，都有着十几年渠道经验的陈绍鹏和仪晓辉发现，销售人员根本不知道应该怎样同时向一个客户卖两个品牌的产品，不是说ThinkPad好Lenovo不好，就是相反。很快他们就打消了这个念头。据仪晓辉透露，现在联想又开始了这种试点，因为他认为两个品牌各自都已经积累很多经验，对两个品牌的定位也有了更清晰的认识。
“到此，该整合的都已经完成了。”在启程前往纽约参加高管会议前不到一个小时，陈绍鹏这样向记者评价过去一年多来的整合。但他没有说Lenovo迫切渴望从Think得到什么。
Lenovo的渴望
“在全球范围内，联想应该借鉴IBM的经验。能否学习到、借鉴到IBM非常强的系统化管理能力，这对联想而言是最重要的一点。”杨彬说。
陈绍鹏显然也认识到了这点。他坦陈，这一年多来联想从原来IBM PC团队分享到了很多经验，比如说他们在一个国际化跨国公司里面好的工作习惯，特别是国际化公司对业务运营的管理机制，包括大的企业客户和全球客户的管理经验。联想正是依托这个团队重新整合了全球大客户的部门。他甚至认为能否学习到IBM PC体系的经验是整合能否真正完成的一个标志。
在研发与设计方面，联想也已忍不住开始行动。上半年在都灵冬奥会期间，它在全球10个大城市同步发行一个全新品牌的电脑——Lenovo 3000。在大福证券的张坚看来，“这个新的系列产品和以前的设计上面完全不同，很多设计很接近于IBM以前的商务风格”。在他看来，将IBM在研发和设计上的能力用在Lenovo品牌的电脑上，只是迟早的事。目前，位于日本大和设计中心的灵魂人物内藤在正就是ThinkPad之父，光他旗下的这个实验室的研发人员就有250人。
但陈绍鹏和仪晓辉现在最关心的是清晰并保持Lenovo和ThinkPad两个品牌各自的定位和形象。为此他们正实行一种严格的品牌隔离政策。比如ThinkPad产品发布不能在Lenovo产品发布会上搞，面对媒体沟通时两个品牌单独进行。如果一个渠道有足够的资金，可以经营Think 业务，但是必须单独开一个店面，不可以在一个店面中摆两个品牌，目的是保持对客户的接触点传递的是所有的一致品牌的信息，“Think 是Think 品牌，Lenovo是Lenovo品牌”。而且陈还表示在可预见的未来，都不会将他们混在一起组合。几乎所有的广告中，都没有提Lenovo，而是直接用ThinkPad品牌。
但品牌的冲突在相当一段时间内都是联想必须面临的问题。因为Lenovo既是一个企业品牌，又是产品品牌，ThinkPad则是一个产品品牌——这样的情况在HP、宝洁等公司都存在，但是联想的麻烦就在于，作为企业品牌的Lenovo和作为产品品牌的Lenovo并没有分开，这就容易让人将ThinkPad与一个低端的企业形象联系起来。在外部人士看来，一个可能的做法是将Lenovo作为企业品牌，同时为其注入更新的内容，但将旗下的昭阳、天逸等用一个别的品牌统领起来，主打消费市场，而将ThinkPad作为商务品牌。
就在最近，去年三月份被任命为联想全球渠道策略和销售副总裁的Mark Enzweiler已经开始办理离职手续，这个老IBM人的离开或许是联想在渠道层面下一步动作的开始。但以目前联想在中国以外的业务75%是关系型客户、只有25%是交易型客户的情形来看，借助原来IBM PC的渠道去销售联想品牌的产品，不但产品定位上不符，可能也不是市场的主流，目前全球市场的平均水平是33%为关系型客户，67%是交易型客户。在黄涌看来，联想未来可能迫切需要培养大量的中高级管理人员，“老外很难与联想的文化和做事方式对接起来”。
为时尚早
数天前，IDC公布了今年第二季度的全球PC市场调研结果，联想的PC出货量增长了12.8%(同期全球平均增长率9.5%)，全球的占有率达到7.7%(上一季度为6.4%)。
“这意味着在收购后，联想的增长第一次超过市场平均水平，市场份额开始收回一点点。”大福证券张坚说。但“只能说已经走过了最困难的时候，现在还不是很乐观，比如它的运营成本还很高，而在海外的拓展也不是很有效”。目前大福证券给联想定的目标价位是2.9元。
高盛证券和瑞银集团也几乎同时发表对联想的研究报告。不过高盛将未来12个月目标价定在了2.25元，并维持“持有”评级，而瑞银则似乎悲观得多，维持了“减持”的评级，并将目标价确定为1.8元。高盛认为IDC的数据显示，联想集团不但成功阻止市场占有率流失，同时改善业务，而市占率的增长亦较预期为快，表示倘使联想未来数季可维持或持续改善业务，该行将会开始增加持有该股股份。而瑞银则认为联想的增长属季节性的因素影响，并相信并非联想的业务有突破性的改善，同时还认为联想竞争对手戴尔第二季的业绩面对挑战，所以联想旗下ThinkPad品牌销售亦会受影响。
黄涌认为，“联想最困难的时候应该还有一年半的时间。”他的依据源自于海外市场，联想在海外以Think为主，但IBM的品牌有一个使用期限，很多用户认的还是IBM的品牌，联想的产品上目前仍然印着IBM的标识。所以，他认为“只有完全依靠联想的品牌还能保持增长或者更好的时候，才能说联想走出了这种最困难的时期。”根据赛迪的数据，自从收购发生以来，尽管Lenovo品牌的笔记本市场份额一直在上升，但ThinkPad则在下滑，而两个品牌相加的成绩也处于缓慢收缩中。
但根据联想提供的数据，今年1-4月，Think业务在中国的增长率达到42%，而在4月ThinkPad在中国区的销量与去年同期相比增长了71%。而在行业市场，Think系列产品的平均市场占有率达到34%，在中央政府采购中所占比例达57%，而在金融、证券等行业更获得了125%的高增长。
37岁的陈绍鹏认为联想已经走过了最困难的时候，只不过像董事长杨元庆所说的，你不能指望联想在收购后在短期内就恢复到收购前5%的利润率，要迎来稳定的盈利性增长还需待以时日——至于具体是多长时间，去年杨元庆在接受美国《商业周刊》记者采访时表示“要实现利润增长，该过程需要2-3年的时间”。
ThinkPad在中国笔记本市场的表现
出售量(万台) 市场份额(%)
2004年Q1 8.7 18.5%
2004年Q2 7.9 17.1%
2004年Q3 9.9 18.2%
2004年Q4 13.7 19.3%
2005年Q1 11.3 17.0%
2005年Q2 9.7 15.4%
2005年Q3 11 15.3%
2005年Q4 15.5 15.6%
数据来源：赛迪顾问
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