当唐山国丰钢铁有限公司在2005年初选定金蝶ERP软件时，公司怀着很高的期望。金蝶公司仅用近半年时间成功实现了采购检斤、质检和大宗原材料采购结算的行业应用时，负责此次信息化实施的信息主管李宏震先生现在能告诉我们他对该系统的良好的体验。“是的，我们很满意，金蝶BOS系统是我们信息化成功的关键！我们信赖它！”
金蝶ERP快速构建国丰钢铁信息化集成管理平台
在经过彻底的评估之后，金蝶ERP软件中标唐山国丰钢铁有限公司，若干其他的系统和软件供应商参加了对这一信息化应用系统的竞争，最后金蝶以其综合的实力优势赢得了国丰钢铁的信任：
1、金蝶在钢铁行业的成功应用和丰富的行业经验；
2、可快速构建国丰钢铁个性化需求的产品与技术优势；
3、有效降低开发和服务成本，最佳成本收益比的解决方案
4、金蝶公司对项目的高度重视和专业的项目服务团队
精益求精的选型之路
唐山国丰钢铁有限公司是外商独资[香港中旅(集团)有限公司和香港建豪发展有限公司]的大型钢铁联合企业，集铁矿开采、炼铁、炼钢、轧材与一体。国丰钢铁年产生铁440万吨，钢坯450万吨，钢材300万吨，实力位列河北省钢铁企业三甲，在国家统计局2004年公布全国大型企业中列第95位，冶金工业企业第18位。公司正在建设的年产200万吨热轧卷板生产线预计2005年9月投产，到2005年底铁、钢、材综合产能将达到500万吨，为全国最大的热窄带钢生产基地。2004年实现销售收入123亿，利税18.14亿元，是河北省冶金行业经济效益第一企业。
否定
ERP作为通用软件国内外已经有许多知名产品,但成功应用于钢铁企业的很少。某钢铁企业自己开发了一套软件，因开发人员不懂业务，开发出的软件无法使用；后来企业派懂业务的人员去学软件，回来后用了10年时间，成功地开发了适合自己的钢铁行业软件。国丰钢铁在选型之初充分考察和借鉴了同行的经验，认为该钢铁企业的第二条经验是值得借鉴的。而通用的ERP软件不在考虑之列。
犹豫
在充分调研并理解了国丰钢铁的需求后，金蝶提出了采用成熟的ERP软件加个性化需求定制的思路；该方案本着“7-2-1”原则，即70%的功能金蝶ERP完全可以实现，20%钢铁行业的个性化需求通过金蝶BOS快速构建，10%的后续功能实现来自ERP系统的持续升级。国丰钢铁对这样的方案将信将疑。但是自己开发的大量人力投入、时间投入和无法预计的高成本投入也让国丰钢铁无法选择。
信任
在亲眼目睹金蝶公司为通化钢铁集团规划的个性化方案一一成功实现后，金蝶顾问利用金蝶BOS现场快速给客户开发了一个个性化的应用，让国丰钢铁不禁惊叹它的神奇。而其它供应商的不成功案例也让国丰钢铁望而却步。金蝶公司依据良好的品牌形象、完整的解决方案、快速构建个性化解决方案的能力、专业的服务团队，最终从众多的竞争对手中脱颖而出，一举中标国丰钢铁。
快速响应国丰钢铁的个性化需求
钢铁制造流程包括原料供应、炼铁、炼钢、轧钢等生产工序，其特点是生产流程长，生产流程中任何一个环节出现问题都有可能影响整个生产的正常进行，从原材料供应、炼钢到轧钢都是提高钢铁企业产品质量的关键。企业需要一个信息系统将企业的生产和经营集成为一个高效运转自动化的整体，金蝶ERP系统帮助国丰钢铁实现从大宗原燃料到线材的钢铁长流程的采购、生产、销售、计量、质检等业务的信息化集成管理平台，提高整体运作效率。
国丰钢铁信息化一期工程
下图所示为国丰钢铁基于金蝶BOS构建的大宗原材料采购质检流程，在三周内实现所有功能，并得到客户的好评！
注：1、虚线部分是金蝶ERP中的标准业务流程
2、实线部分是金蝶BOS为企业量身定制的业务流程
如今，唐山国丰钢铁公司在金蝶K/3 ERP的基础上，基于金蝶BOS构建了一个随需应变的企业信息平台。经过短短近半年的努力，初步取得的成绩已经令人意外欣喜：业务流程重组完成，在金蝶BOS平台上构建了钢铁企业特有的检斤系统、大宗原材料采购质检系统、采购结算系统、招标系统。这个信息平台正像金蝶公司在投标竞争中所承诺的那样逐步实现。
金蝶BOS让ERP随需应变
金蝶软件作为中国中小企业ERP市场的领导厂商，秉承“产品领先、伙伴至上”的产品理念，不断致力于新产品、新技术的研究。依据国际领先的面向服务的技术架构规划，结合金蝶数十万家客户的应用实践，为不同行业、不同发展阶段的企业提供完整的ERP解决方案。
金蝶BOS(Business Operating System，业务操作系统)，是一个开放的集成与应用平台，是金蝶ERP解决方案、合作伙伴解决方案以及客户定制应用的技术基础。能够为企业灵活而迅速的设计、构建、实施和执行一套随需应变的ERP系统；并能够与现有的IT基础设施无缝地协同运作；为不同行业不同企业的不同的应用阶段，提供随需应变的金蝶ERP解决方案。和传统的ERP解决方案不同的是，金蝶ERP既可以满足企业的行业和个性化应用需求，又可以提供快速、低成本地服务，持续为企业创造价值。
管理模式：
1、集团总部在深圳本地开设集团总账户；异地公司在所在地商业银行开设收款账户和基本账户，基本账户的使用权由集团掌握和子公司支付小额的日常费用开支；外部收款：子公司从客户处收到款项时通过E网上结算系统通知总部结算中心进行
2、集团对全国各地子公司的资金账户进行统一管理，实现资金的集中管理，使得集团能够实时掌握集团资金存量，资金中心充分了发挥调节阀作用，积少钱办大事，增强了集团公司对资金的调配能力。
3、集团在资金计划范围内支付各子公司的项目工程项目款项，对资金使用严格进行控制并进行资金分析，防范资金使用的风险；
4、集团授予子公司小额范围内的现金使用权限，保障子公司现金使用，激励子公司经营管理积极性；
5、集团监控子公司融资、投资业务行为，规避集团子公司的财务风险，增强集团整体融资能力和偿债能力；
6、实现了业务财务一体化处理，实现了信息共享，极大方便集团所有会计人员，减轻工作量；
7、实现了银企直连，建立了子公司、集团、银行业务系统化、连贯性处理，加速了资金周转，提高了集团整体资金效率。
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