孙武源知道有钱比没钱好，所以离开国营单位与妻子结伴下海创业；孙武源觉得做低层次的代理能赚钱但发不了财，所以开始缩短自己的渠道；孙武源独裁和骂人，但他的手下跟他亲如兄弟；孙武源经历了多少风浪，但他说那些只能叫做门槛，不会影响自己最后的成功。
商科集团总经理孙武源
商科于1994年成立于广州，是一家从事IT硬件、外设、数码等产品研发、生产及销售的企业。所涉及的主板、显卡、光磁等几大主导产品居国内同行前列。目前商科在北京、上海、广州等全国十五个最大的城市拥有分公司、办事处，员工总人数超过400余人。
老乡组成的“江西帮”曾经让商科公司很稳定，但妨碍吸引人才，于是孙武源开始在公司里刻意招收其它省的人才；夫妻店让商科的高层沟通成本很低，但又产生了种种问题，于是孙武源让妻子退出。孙武源说创业的路其实走得很平淡——但总比在机关里好。
短渠道
1993年孙武源第一次来广州。在大学他学的是计算机，分配到一个机关单位。工作刚好一年的时候，单位想在深圳开设一个窗口，主要工作是收集科研信息。孙武源听说是广州，千方百计主动争取来了。
公司让孙武源随身带了一张20万的汇票，在此之前，他连见都没见过这么大数额的人民币，那时候他的工资是107块。一年以后，“窗口”撤销，可孙武源已经知道了很多广州IT人赚钱的方法——从赛格拿货，然后在门市卖出去——他不愿意再回机关，于是打了报告就留在了广州——到现在离职手续还没有办。
1995年，孙武源刚从机关出来，几乎没什么钱。他当时在科技街一个门店的二楼营业，资金不够一个礼拜只能卖三天，另外三天去收钱，实在不够用了，就找江西老乡临时挪用一下。
1996年，孙武源有一个朴素的观点：上游要短，短渠道等于高利润。而现在的代理生意太被动了，能让自己赚钱，却可能永远也发不了财。但孙武源不认识上游，各家总代理也都对上游联系方式保密，怎么去找呢？无意中翻到一本《香港现代电子》，可上面的厂商怎么也联系不到。孙武源又想出了个办法：顺藤摸瓜。他想赛格这些柜台总要有人送货吧，就派人开始在赛格后门等着送货的人出来追问他们，甚至跟着人回厂家。
功夫不负有心人，终于找到了一个小厂商。孙武源就直接上去找对方老总说自己虽然现金不多，但可以用现金结账。这家厂成了孙武源的合作伙伴，这样慢慢地，到1997年开始有两三家工厂支持商科。
商科集团总经理孙武源
商科由“窜货柜台”中很快升级为了“代理商”，对于这样快整的提升，孙武源觉得主要有两点。一点是因为自己学计算机，眼光比别人远一些。更重要的原因是自己诚信。孙武源说，自己在这个小圈子内名声很好，曾经有一家深圳的供货商说要到广州看一下商科然后再发货，后来打听到孙武源的名声就算了，以后一车车的货不断运过来，一直到很多年以后这个供货商移民离开了，到底也没有去商科看上一眼。
1997年，商科公司有了几十个人。这时候台湾、韩国的厂商开始进军大陆，大陆企业也纷纷开始做自由品牌，孙武源在思考：未来在哪里？1998年，商科开始转型，通过代理硕泰克产品，商科得到了很大的帮助，1999年商科推出了自有品牌。至此商科完成了第一步由“窜货柜台”到创建自有品牌。
隐形冠军
很多厂商所谓的自有品牌都是OEM的，但很少有人挑代工厂像孙武源那样严格——所有这些厂商都必须是被孙武源认为拥有“一流品质+二流名气”的“隐形冠军”。
从数码MP3到显卡主板，商科可以什么都作。孙武源说，自己没有工厂，但很多工厂没有品牌运作能力。商科可以帮助那些不是一流大厂的工厂从隐形冠军变成真正的市场冠军，既可以用对方的品牌(代理)，也可以用商科的品牌。
在帮助别人完成冠军转换的时候，商科自己的产品也登上了市场的高处——商科出品的“台电”DVD刻录机也成为同类产品中最出风头的之一。之所以能取的这样的成功，这与孙武源做一个自有品牌的产品，事先一定考虑四个因素：上游资源、资金、渠道、运作能力，只有这四点都具备了才做。比如数码相机，虽然利润大，但上游的技术日本方面不开放就没法做。
商科是代理起家，现在却以自有品牌出名，也得到更高利润。虽然如此，孙武源说未来商科会一直保持代理这条线，因为可以始终学到东西。
分公司控制
作为一个信仰“短渠道”的分销商，商科有很多分公司，最早的一家是1997年成都分公司成立了，1998年在孙武源的老家南昌成立了第二家，至此全国已有分公司及办事处十五家，员工四百余人。对孙武源来说，代理赚钱不难，只要保持足够的控制力，其中对分公司的控制是主要方法之一。
孙武源管理分公司跟别人有明显的不同，他不要求分公司必须局限于总公司规定的范围，而是只要把总公司分销的产品卖好了，其他的任何产品也都可以做，分公司在这方面拥有自主权。
所有分公司的经理都是跟了孙武源很多年的，即使不是孙武源曾经亲手带过的助手，也都至少先在总公司跟他配合了一段时间。孙武源知道，商科这种中等大小的销售型公司并不是很完善，人员之间本身就容易产生疑忌，如果没有这种长期培养的默契就很难工作。值得孙武源骄傲的是，这些年来，商科众多的分公司经理没有一个离开公司。
每个分公司的财务人员都是由总部派过去的，分公司管理与财务分离，每年商科都要开几次分公司经理全体会议、全国业务精英大会等，会上会讨论公司下一阶段的发展，分享各个分公司的经验，总公司也会对到会人员进行专业的培训，并让他们将这些咨询带回分公司，帮助每一个公司共同成长。
孙武源批评员工不委婉，甚至骂过人，但从来没有开除过分公司经理，哪怕真犯了错误也只是扣奖金。因为他觉得，这个人从自己手中锻炼出来能够做到分公司经理，说明他的能力、素质已经到了这个层次。他们可以把握自己做的事情，所以，虽然公司制度规定多少数额以上的事情需要向孙武源申报，但一般分公司报上来的文件孙武源扫一眼就签字，真出了问题孙武源负责——这被孙武源称为“中国式管理”，有制度也有信任。
打破江西帮
孙武源是江西人，所以最初整个商科几乎都是江西人。公司给大家租了集体宿舍，整个宿舍里面就都是江西话聊天的声音，集体食堂也只做江西菜。这个惯性从五六年前开始打破。
公司要发展，人材必须本地化，初期从外省招人人家却不愿意来，害怕被“江西帮”排斥。孙武源开始主动打破老乡限制，规定各分公司都必须本地化人材。
在人材招聘方面，孙武源很喜欢招有这样背景的员工进来。因为他觉得像家电、保险这些行业出来的人，能承受的压力大，心态好，这些人能够帮助商科度过IT业即将到来的冬天。
1997年孙武源自己的小孩出生了，他突然开始体会到，原来自己也有在“同吃同住同劳动”之外的生活。他知道，跟自己一样，其他员工也应该有个人空间。于是他把集体食堂关掉，逼那些过惯了宿舍生活的员工自立，鼓励他们自己租房(公司报销)、买房。
商科能留人，1995年跟孙武源一起创业的元老现在离开公司的没有几个。商科的人力资源原则之一是人员薪水要略高于同行水平，现在几乎所有的分公司经理都有房有车。公司鼓励责任心和稳定。
不打领带
商科公司规定每个男员工上班时间都要打领带——孙武源除外。孙武源为自己的特殊感到不好意思，但他说从工作到现在从来没打过，一时要改过来也难。但公司规定开会迟到要罚站，有一次孙武源迟到了，就真的在门外站了两分钟。
孙武源希望自己不要有老板的心态，而要有职业经理人的敬业和一丝不苟，但做到很难。所以他说，自己现在不能管具体的事情，否则可能会成为一个“制度破坏者”。
孙武源的妻子跟他是同学，又一起来广州，一起创业。但后来公司发展大了，孙武源就慢慢让妻子退出了，他不希望商科成为一个没有制度可言的夫妻店。
在大的决策上，早期孙武源是个独裁的老板——公司是他的全资公司，他讲究绝对控制。但现在他越来越喜欢用制度来让公司自主运作，尽量减少自己的决策。
孙武源也不是工作狂，他不主张员工完全把自己投入工作，而希望他们也有自己的私人时间，这样他们才是完整的人，否则工作状态不会持久。2003年广州SARS肆虐，孙武源却过得很愉快，因为公司规定了不能加班，每个周末他都可以带自己的孩子出去玩。
孙武源说自己对物质要求不是很高，虽然早期创业是为了解决生存问题，但后来很快就变成了为成就感而做事。现在孙武源更追求责任感，对客户、对员工、对企业、对行业都有一份责任。
回想起最初自己跟老乡借了20万骑自行车去进货的日子，孙武源说不敢想象如果当时被偷的结果。但他说这些只是很多的槛，商科不至于错过哪次机会就死掉，自己的成功是个必然。孙武源总觉得，这些年走得很平淡，几乎随着行业的潮流一直走下来就到了今天。但他说，这简单平坦的道路，总比老死在机关好很多。
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