案例点评
案例点评
中国企业信息化建设的过程往往不是单纯的信息化问题而是伴随着管理变革的问题。在本案例当中，春玲集团CIO唐建国先生的苦恼，许多企业的CIO应该都有同感，在信息化建设的过程中，往往乙方项目经理只是一个技术上比较过硬，善于沟通的人，但对于企业现实存在的管理问题，他往往难以提出有效的解决办法；但项目又必须要上，因此，“矬子里拔将军”只能是企业的无奈选择。
那么究竟是什么原因使企业产生这样的烦恼呢？分析任何问题都不能脱离其发生的环境。在本案例当中，春玲集团作为一家民营服装生产销售企业，虽然前些年实现了骄人的业绩，但是，随着市场竞争的日益激烈，企业内部隐藏的问题也逐步显现。库存过大等问题只是表面现象，解决这些表面问题的关键是进行与集团不同发展阶段相匹配的管理变革，信息化在这一变革中将起到积极的促进作用。
一般意义上讲，企业发展一般经历四个阶段，即起步阶段、发展阶段、转型阶段和成熟阶段。随着企业规模的逐渐扩大，企业的发展需要改变运作模式，对于民营企业而言尤为重要。从现实状况看，春玲集团应该正处于发展阶段，这个阶段，企业亟待解决的首先是制定企业的长期发展战略，完成相应的组织机构、管控模式调整和资源整合，特别是针对企业现实存在的管理问题进行流程梳理(或重组)。
在完成管理提升的基础上第二步才是确定企业信息化需求，建立企业的信息化建设蓝图，分阶段分步骤完成信息化建设。但从春玲集团董事会的决策上看，面对众多的管理问题，春玲集团给出的药方是在全集团实施ERP系统。信息系统是管理的手段和工具，如果管理不到位，信息系统即使实施也很有可能变成空壳。
在管理问题尚未解决的情况下将解决问题的希望寄托在ERP系统实施上无疑有赌博的意味。在这样的压力下，也就不难理解春玲集团的CIO唐先生希望乙方的项目经理是“一个能和他一起谈战略、梳理流程、干技术的人，像兄弟一样做事情的人做项目的搭档”了。从这个意义上说，唐先生的要求并非过分。
对唐先生的建议，集团决策者认真讨论企业面临的困难，明确盲目进行信息化建设的风险，首先进行管理变革，在此基础之上，分两步进行信息化建设。
在管理问题解决之后，乙方经理的选择和合作问题相对来说就显得容易了。一般来说，选择乙方项目经理时，要求对方熟悉系统、具备丰富的制造业系统实施经验、同时对项目整体具有良好的控制能力、具备良好的合作沟通能力。
ERP系统实施在与乙方项目经理合作过程中，为确保项目的顺利进行，首先必须在合同中确立明确的项目进度(或里程碑)及检验标准作为分阶段付款的条件；其次，在项目实施的过程中，应该理解软件实施方和软件的局限性，尽量减少二次开发造成的风险；第三，充分参与并利用实施方经验培养企业的信息化队伍；第四，确保管理层思想的统一和在全集团范围内对项目倡导；第五，对于项目质量，随时保持与实施方充分的沟通；第六，培养企业内部文化观念和技能的转变。当然，确保系统实施成功的因素还很多，难以穷举，但做到以上六条就基本上能够保证项目的顺利进行。
从对春玲集团的案例分析中，可以看出，有类似情况的企业管理者应摆脱对信息化建设过高的期望值，信息化不可能、也不会包治百病，必须要从企业实际出发，扎扎实实的从内部管理着手，仔细分析企业管理瓶颈、完善企业运作模式，才是信息化建设的前提和保证。
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