案例
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春玲服饰集团是浙江一家知名的休闲服生产销售企业，集团成员企业有十多家，信息化程度参差不齐。前些年，靠着创始人江春玲的踏实肯干和胆识过人，春玲集团业绩骄人。
但是在2005年集团内部的总结会上，董事局主席江春玲发言时，脸色不太好看。员工们知道近来服装业行情不好，因换季而成处理品的服装堆积如山，不过，具体积压了多少就不得而知了。
事实上，这是一个惊人的数字。江春玲在高层会议上披露的一串数据让大家坐立不安：2005年度，集团库存服装12万件，价值4000万元，其中半年以上的库存占60%。
库存只是表面现象，集团的问题远不止这些：40多个分公司、2000个专卖店(柜台)和3000多个合作伙伴的管理总会冒出无穷无尽的问题；在业内较早提出并付诸实施的网上定制业务也成了“做秀”，没有带来盈利；新品开发速度已经提到平均一周出一个系列，还是远远不能适应市场的需求，集团中的生产企业面对小众化、个性化、快速生产的需求明显还不适应，经常加班加点还是不能解决问题；多家生产企业与运输公司之间的协同一直达不到最和谐的状态；集团财务控制也不够通畅。总之，一句话，春玲服饰集团在前几年所积累的优势在2005年不仅没得到发挥，似乎还有转化为劣势的趋势。
董事局商议的结果就是通过信息化来解决这些千头万绪的问题，目标是打造一个服装王国的平台，将各个企业在用的各种软件统一到同一个系统平台中来。CIO唐建国是企业的创业元老，深得领导器重。他很清楚这样战略调整的压力，大家都把希望寄托在他要运筹的这个新系统上。
董事局下了决心批准了1000多万元的信息化专项预算，在经营欠佳的时候，有这个预算已经是很不容易了。2005年10月份，春玲终于通过招标落实了一个“门当户对”的国际背景的管理软件公司。无论是软件的技术水平、在中国本土的服务能力和在这个行业的经验都是春玲看好的。
可是两个多月过去了，项目却没有正式启动。原来，软件公司先后推荐了三个项目经理都不符合唐建国的要求。唐建国的理由很简单：我承认你们公司实力雄厚，软件产品的功能也很好，但是对于用户来说，最终还是要看项目经理，再好的原料，厨师差劲的话也做不出好菜来。这个项目需要乙方的项目经理熟悉软件，熟悉集团化管理业务，熟悉服装行业……软件公司犯了难，这些要求全部加在一个人身上，打着灯笼也找不着呀。
他们只能反复跟唐建国沟通，再三说明项目经理的工作重点是控制项目质量，不是个专业的工作，不能设置这么多要求。任凭软件公司的人怎么说，唐建国就认准了一个理儿：虽然说信息化最终要企业自己负责，但是春玲集团这么大的企业现在要借助信息化实现战略转型，容不得半点闪失，所以提出这个要求并不过分。
唐国强之所以这么坚持，还有一个原因，就是前两年在一个子公司里面实施ERP的时候，他对软件公司指派过来的项目经理就不太满意，觉得那人除了沟通能力强、技术还不错之外，其余都不行，企业管理方面的知识尤差。唐国强尤其反感那些飞行项目经理，同时负责几个项目，来了之后，要到现场了解进度，找问题，效率奇慢。“没有一个人在这里全程负责，帮助自己带团队，建机制，信息化效果是很难保证的。”唐国强慢慢得出了这个结论。
服装行业竞争激烈，容不得这样慢条斯理。现在选的这家软件公司什么都好，就是项目经理难选，唐国强郁闷不已。前两天的月度例会上，集团领导又问起项目情况，唐建国的回答让江春玲不满意，她要求，在春节后，不管选什么经理，项目必须立即启动，事情耽误不起。
唐建国叹了口气，他承认自己多少有些理想化色彩。一直以来，他都希望有一个能和他一起谈战略、梳理流程、干技术的人，像兄弟一样做事情的人做项目的搭档。现在坚持按这个标准去找，肯定是不行了，因为确实耽误不起。他准备从软件公司推荐的几个项目经理中“矬子里面拔大个儿”了……
案例点评
案例点评
中国企业信息化建设的过程往往不是单纯的信息化问题而是伴随着管理变革的问题。在本案例当中，春玲集团CIO唐建国先生的苦恼，许多企业的CIO应该都有同感，在信息化建设的过程中，往往乙方项目经理只是一个技术上比较过硬，善于沟通的人，但对于企业现实存在的管理问题，他往往难以提出有效的解决办法；但项目又必须要上，因此，“矬子里拔将军”只能是企业的无奈选择。
那么究竟是什么原因使企业产生这样的烦恼呢？分析任何问题都不能脱离其发生的环境。在本案例当中，春玲集团作为一家民营服装生产销售企业，虽然前些年实现了骄人的业绩，但是，随着市场竞争的日益激烈，企业内部隐藏的问题也逐步显现。库存过大等问题只是表面现象，解决这些表面问题的关键是进行与集团不同发展阶段相匹配的管理变革，信息化在这一变革中将起到积极的促进作用。
一般意义上讲，企业发展一般经历四个阶段，即起步阶段、发展阶段、转型阶段和成熟阶段。随着企业规模的逐渐扩大，企业的发展需要改变运作模式，对于民营企业而言尤为重要。从现实状况看，春玲集团应该正处于发展阶段，这个阶段，企业亟待解决的首先是制定企业的长期发展战略，完成相应的组织机构、管控模式调整和资源整合，特别是针对企业现实存在的管理问题进行流程梳理(或重组)。
在完成管理提升的基础上第二步才是确定企业信息化需求，建立企业的信息化建设蓝图，分阶段分步骤完成信息化建设。但从春玲集团董事会的决策上看，面对众多的管理问题，春玲集团给出的药方是在全集团实施ERP系统。信息系统是管理的手段和工具，如果管理不到位，信息系统即使实施也很有可能变成空壳。
在管理问题尚未解决的情况下将解决问题的希望寄托在ERP系统实施上无疑有赌博的意味。在这样的压力下，也就不难理解春玲集团的CIO唐先生希望乙方的项目经理是“一个能和他一起谈战略、梳理流程、干技术的人，像兄弟一样做事情的人做项目的搭档”了。从这个意义上说，唐先生的要求并非过分。
对唐先生的建议，集团决策者认真讨论企业面临的困难，明确盲目进行信息化建设的风险，首先进行管理变革，在此基础之上，分两步进行信息化建设。
在管理问题解决之后，乙方经理的选择和合作问题相对来说就显得容易了。一般来说，选择乙方项目经理时，要求对方熟悉系统、具备丰富的制造业系统实施经验、同时对项目整体具有良好的控制能力、具备良好的合作沟通能力。
ERP系统实施在与乙方项目经理合作过程中，为确保项目的顺利进行，首先必须在合同中确立明确的项目进度(或里程碑)及检验标准作为分阶段付款的条件；其次，在项目实施的过程中，应该理解软件实施方和软件的局限性，尽量减少二次开发造成的风险；第三，充分参与并利用实施方经验培养企业的信息化队伍；第四，确保管理层思想的统一和在全集团范围内对项目倡导；第五，对于项目质量，随时保持与实施方充分的沟通；第六，培养企业内部文化观念和技能的转变。当然，确保系统实施成功的因素还很多，难以穷举，但做到以上六条就基本上能够保证项目的顺利进行。
从对春玲集团的案例分析中，可以看出，有类似情况的企业管理者应摆脱对信息化建设过高的期望值，信息化不可能、也不会包治百病，必须要从企业实际出发，扎扎实实的从内部管理着手，仔细分析企业管理瓶颈、完善企业运作模式，才是信息化建设的前提和保证。
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