案例
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春玲服饰集团是浙江一家知名的休闲服生产销售企业，集团成员企业有十多家，信息化程度参差不齐。前些年，靠着创始人江春玲的踏实肯干和胆识过人，春玲集团业绩骄人。
但是在2005年集团内部的总结会上，董事局主席江春玲发言时，脸色不太好看。员工们知道近来服装业行情不好，因换季而成处理品的服装堆积如山，不过，具体积压了多少就不得而知了。
事实上，这是一个惊人的数字。江春玲在高层会议上披露的一串数据让大家坐立不安：2005年度，集团库存服装12万件，价值4000万元，其中半年以上的库存占60%。
库存只是表面现象，集团的问题远不止这些：40多个分公司、2000个专卖店(柜台)和3000多个合作伙伴的管理总会冒出无穷无尽的问题；在业内较早提出并付诸实施的网上定制业务也成了“做秀”，没有带来盈利；新品开发速度已经提到平均一周出一个系列，还是远远不能适应市场的需求，集团中的生产企业面对小众化、个性化、快速生产的需求明显还不适应，经常加班加点还是不能解决问题；多家生产企业与运输公司之间的协同一直达不到最和谐的状态；集团财务控制也不够通畅。总之，一句话，春玲服饰集团在前几年所积累的优势在2005年不仅没得到发挥，似乎还有转化为劣势的趋势。
董事局商议的结果就是通过信息化来解决这些千头万绪的问题，目标是打造一个服装王国的平台，将各个企业在用的各种软件统一到同一个系统平台中来。CIO唐建国是企业的创业元老，深得领导器重。他很清楚这样战略调整的压力，大家都把希望寄托在他要运筹的这个新系统上。
董事局下了决心批准了1000多万元的信息化专项预算，在经营欠佳的时候，有这个预算已经是很不容易了。2005年10月份，春玲终于通过招标落实了一个“门当户对”的国际背景的管理软件公司。无论是软件的技术水平、在中国本土的服务能力和在这个行业的经验都是春玲看好的。
可是两个多月过去了，项目却没有正式启动。原来，软件公司先后推荐了三个项目经理都不符合唐建国的要求。唐建国的理由很简单：我承认你们公司实力雄厚，软件产品的功能也很好，但是对于用户来说，最终还是要看项目经理，再好的原料，厨师差劲的话也做不出好菜来。这个项目需要乙方的项目经理熟悉软件，熟悉集团化管理业务，熟悉服装行业……软件公司犯了难，这些要求全部加在一个人身上，打着灯笼也找不着呀。
他们只能反复跟唐建国沟通，再三说明项目经理的工作重点是控制项目质量，不是个专业的工作，不能设置这么多要求。任凭软件公司的人怎么说，唐建国就认准了一个理儿：虽然说信息化最终要企业自己负责，但是春玲集团这么大的企业现在要借助信息化实现战略转型，容不得半点闪失，所以提出这个要求并不过分。
唐国强之所以这么坚持，还有一个原因，就是前两年在一个子公司里面实施ERP的时候，他对软件公司指派过来的项目经理就不太满意，觉得那人除了沟通能力强、技术还不错之外，其余都不行，企业管理方面的知识尤差。唐国强尤其反感那些飞行项目经理，同时负责几个项目，来了之后，要到现场了解进度，找问题，效率奇慢。“没有一个人在这里全程负责，帮助自己带团队，建机制，信息化效果是很难保证的。”唐国强慢慢得出了这个结论。
服装行业竞争激烈，容不得这样慢条斯理。现在选的这家软件公司什么都好，就是项目经理难选，唐国强郁闷不已。前两天的月度例会上，集团领导又问起项目情况，唐建国的回答让江春玲不满意，她要求，在春节后，不管选什么经理，项目必须立即启动，事情耽误不起。
唐建国叹了口气，他承认自己多少有些理想化色彩。一直以来，他都希望有一个能和他一起谈战略、梳理流程、干技术的人，像兄弟一样做事情的人做项目的搭档。现在坚持按这个标准去找，肯定是不行了，因为确实耽误不起。他准备从软件公司推荐的几个项目经理中“矬子里面拔大个儿”了……
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