赛迪顾问统计，2003年上半年，笔记本电脑市场容量达到了36.5万台，同比增长44.3%，在整体电脑市场中所占比重首次超过9%,专家认为，2003年，以“产品、技术”为推广热点，国内笔记本市场进入了白热化竞争
2004年,国内笔记本渠道变化
赛迪顾问统计，2003年上半年，笔记本电脑市场容量达到了36.5万台，同比增长44.3%，在整体电脑市场中所占比重首次超过9%,专家认为，2003年，以“产品、技术”为推广热点，国内笔记本市场进入了白热化竞争；2004年国内笔记本市场的竞争重点将向更深层次发展，渠道、服务将成为新的竞争热点。
随着以笔记本电脑为核心的移动应用需求的日益高涨，区域市场渐渐成为笔记本电脑市场增长的新动力。这促使厂商和渠道逐渐建立起一种相互依赖、相互促进的合作关系，而不是以前简单的“产品供销”关系。谁把住了渠道运作的脉搏，谁就掌握了自己的命运。对厂商来说，这至关重要。为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化早已成为一种发展趋势。对此,很多厂商都有了不小的动作,ACER就在去年底砍掉了国内四个大的代理商,并且自己加开分公司来操作.
作为国内知名笔记本厂商,清华紫光最近也提出了其2004年全新的渠道发展策略：以扁平化渠道为基础，多元化终端为补充——深扎根，多开花，根深叶茂促发展。紫光坦言：行之有效的渠道创新策略是紫光笔记本销量一路攀升的重要因素。2003年，在“移动专家”战略指导下，清华紫光实行平台改制，坚持“一流的产品必须要有一流的渠道来推广”，对渠道进行“横向拓展，纵向压缩”，建立了扁平化渠道体系。
2003年初，清华紫光实行“渠道平台改制”。首先，紫光各地子公司平台化，以解决子公司与代理商之间的利益纷争；其次，招兵买马发展通路商，把紫光销售伙伴发展到2000家左右；此外，积极导入ERP专案，实现智能化管理。
“一流的产品必须要有一流的渠道来推广”，清华紫光笔记本电脑事业部总经理黄俊杰提出了紫光笔记本渠道建设的一个基本原则。他说：“渠道平台改制就是要通过扁平化渠道的创新和优化，促使厂商成为产品专家，渠道成为销售专家、用户成为应用专家。”
而自渠道平台改制成功实施以来，紫光的组织结构和人力资源管理得到了优化，垂直管理模式加强了事业部的业务主导地位，集中信息管理模式保证了业务运作的通畅无阻，为紫光建立完善的渠道体系提供了坚实的基础。
为进一步“降低成本、提高效率”，紫光明确提出了“横向拓展、纵向压缩”的渠道拓展方式。“横向拓展”即努力发展经销商数量，拓宽渠道通路，在保证增加“量”的同时，也要求渠道有较强的资金实力、零售能力、直接面对终端用户的能力，甚至较强的行销管理能力。“纵向压缩”即减少渠道层次，加快物流运作速度，提高运作效率。体现在对传统渠道模式的改造方面，是进一步加强与地方代理伙伴的直接沟通与合作，帮助合作伙伴成为区域市场的强者。
2003紫光笔记本渠道策略以拓宽市场为主，通过丰富各地经销商的管理和行销职能、深入拓展三四级城市渠道等方式，来拉动区域市场的销量增长。为实现这一目的，紫光把“多元化终端”作为有力工具，进行了一系列新的渠道尝试。
据记者了解，紫光的多元化渠道表现在：一是大城市特约代理商、分销商，特约代理商下设有专卖店，分销商下有二级代理商；二是区域代理商，有自己的门市、专卖店，能够直接面对终端用户；三是三、四级城市的中小型经销商；最后是行业渠道，包含北京大客户的、地区代理商的，也有紫光专有的。此外，紫光2003年在新渠道的尝试方面也做了不少努力，发展网上销售型代理商，尝试进入连锁卖场，电视直销等,也取得不错的销售业绩。
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