管理大师德鲁克说过：战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。李兵元从工作经验中深深感到，必须把企业内部的经验、人才和外脑的智慧、成功经验结合起来才能做好企业的信息化规划。于是，咨询公司的选择就提上了日程，最终互联网实验室进入了李
战略规划只是一种思考的工具--思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。诚如美国前总统艾森豪威尔的一句名言："规划书没有用，规划过程有用。（A plan is nothing .planning is everything.）"
新疆石油管理局信息科副科长， 中央企业首批高级企业信息管 理师李兵元所在的新疆石油管理局信息化的规划并不轰轰烈烈，但如春草一般顽强。在历经一个漫长的冬眠期和一曲冬去春来的"春天进行曲"，最终蓬勃生长染绿了大地。
信息化"冬眠"
新疆石油管理局是一个有5万多人的国有大型石油企业，前身为1950年成立的中苏石油股份公司，现有机关职能处（室）18个，直属局属单位达44个之多。1999年中国石油大重组，作为优质资产的新疆油田独立运营。在此之后，新疆石油管理局一直处于转型状态，管理局总部信息化建设进入了暂时的"冬眠期"。信息化建设总体上处于分散、放任甚至停顿的状态。
与此同时，在需求的引导下，各处室和二级单位的信息化建设却如向阳的春草肆意地发芽、成长，钻井、录井、测井、试油、井下作业等关键业务环节根据自己的需要，纷纷开发出自己需要的管理和业务系统。整个集团信息化呈现出一股"草根革命"，一股熊熊的烈火在一线部门燃烧。但由于各自为战，缺乏有效的整合与沟通，资金浪费和效率低下难以避免。各自为战最多只能带来局部的、暂时的缓解，并不能全面解决问题，真正带来持续、健康的发展。李兵元虽然意识到了这一点，但是当时公司整体处于艰苦奋斗的转型期，信息化规划还难以提到日程上来，信息化建设的激情也只能暂时积蓄，等待春风。
2003年开始，管理局已经度过以求生存为主题的时期，进入以求发展为主题的新阶段，提出在未来若干年建设具有"强、精、特"特色的现代企业的发展战略。目睹公司整体的发展变化，李兵元敏锐地意识到信息化规划的春天就要来临了！
深耕精种
为支持公司的发展战略，管理局决策层从战略的高度把握信息化工作，提出系统规划、整体出发的要求，一场前所未有的信息化规划战役打响了。
管理大师德鲁克说过：战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。李兵元从工作经验中深深感到，必须把企业内部的经验、人才和外脑的智慧、成功经验结合起来才能做好企业的信息化规划。于是，咨询公司的选择就提上了日程，最终互联网实验室进入了李兵元等人的视野，并最终成为了管理局的咨询顾问。
2003年11月，由咨询公司、科技处、局属单位业务骨干、各局属单位信息部门负责人组成的规划队伍紧锣密鼓地开始工作了。项目组深入各个部门开展问卷、访谈调查，在经过近一个月的工作后，终于第一次准确地对自己的信息资源有了量化的把握。李兵元回忆说："这次我们的信息资源调查与以往不同，以前只认为计算机、网络、系统是资源，没有意识到人、信息内容这些资源是更宝贵的资源。这次普查是我们第一次对公司的信息资源有了整体的把握。"
然而，调查的结果并不令人乐观。李兵元用"两个断层"来概括公司的信息资源所处的尴尬局面："信息资源在横向上也和各个部门一样存在一堵无形的墙，每个部门都有一套软件，每一套系统都宛若孤岛，互相之间难以对话。与此同时，纵向上存在的断层更加严重，既有物理断层--局机关和各局属单位没有网络连接，又有体制断层--由于各个部门的利益驱动造成的人为信息割裂，如何弥补、填平这些断层是我们信息化的一大挑战。"
克拉玛依的冬天非常冷，室外滴水成冰，但大家的热情却非常高。在摸清了家底之后，紧要的是搞清业务部门的真实需求。"这对我们确实是一个不小的挑战，我们项目组的成员都是技术出身，对各种业务管理不太在行。我就是在这时第一次意识到一个技术人员如果不能向管理和业务渗透，把自己培养为复合型人才，进一步发展将会遇到阻碍。正因为有了这种需求，我在后来的企业信息管理师培训中才真正有了收获。虽然很累，但确实值得。"李兵元很为自己的觉醒自豪。
为真实地了解各个业务部门的需求，项目组广泛对各业务部门进行了调查，争取领导、中层干部、骨干员工的广泛参与。那些天的工作量是比较大的，经常为了一些关键难题讨论到深夜。"在挖掘业务部门的需求后，按照业务需求的紧迫程度和关联度进行加权平均，这样可以确定出究竟哪些需求是马上要解决的，哪些需求可以缓缓，这个就是我们进行信息化建设的路线图。"在做到这一步之后，李兵元和同事们终于可以喘一口气了。
春回大地
家底摸清了，需求明了了，怎样填平或者跨越这一鸿沟成为了下一步工作的重点。"信息化战略必须服从和支持企业战略，我们这些原本跟技术打交道的技术人员，现在也被迫学习战略分析，掌握SWOT、价值链等方法进行企业信息化战略分析，以此来制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模、最适合的成本、去做最适合的信息化工作。这段时间的经历使我进一步看到了自己知识结构的不完善，也进一步坚定了自己继续充电，变成复合型人才的决心。"
为制定一个符合企业实际而不是一个"万金油"的所谓"规划"，项目组做出了"三步走"的工作部署。第一步，根据管理局的战略需求，明确企业信息化的远景和使命。第二步，起草企业信息化指导纲领。第三步，制定信息化具体实施目标，具体细化未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。"每一步对我们来说都很重要，项目组经常为了一个关键问题反复讨论、论证，决不放过一个问题，因为这是我们今后的发展纲领。"李兵元显得很自豪。
一份清晰的信息化发展蓝图渐渐浮出水面，经过几个月的奋战，项目组将全部的成果集中装订成一大厚本报告--《新疆石油管理局信息化战略规划》。这本报告就好像千辛万苦得来的宝贝，翻来覆去，爱不释手。每一个字都沉甸甸的，凝聚着项目组的心血和希望。
2004年4 月，春回大地。空气中散发着春天的气息，人们也渐渐脱去厚实的冬装,充分享受春天的温暖，公司的信息化规划也进入到了尾声。6月份，当项目组将全部规划的内容向领导班子汇报的时候，心里有些激动。当看到局长的眼睛一亮、脸上露出舒展笑容的那一刻，项目组每一个成员心里都长舒了一口气，这半年的工作已经结出了果实。"在这近200天的经历中，我深切感受到公司在项目前后发生的变化。我想，这也正是中国目前广大企业正在探索而且将要经历的过程，没有它就难以跨越信息化的鸿沟。"
报告完成了，在庆功宴上觥筹交错之际，李兵元又陷入到了对未来的思索之中：管理不在于"知"，而在于"行"。怎样让这精心规划的报告书不会束之高阁，真正得以实施是一个更大的挑战。一场新的战役已经打响。
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