节省50亿美元成本
斯金达要求不同公司的供应商，都能坚持遵守为不同的IT任务制定的44个标准流程。在这之前，没有任何一家公司提出过这样的要求。
毫无疑问，通用汽车公司首席信息官(CIO)拉尔夫·斯金达是全球最有权势的CIO之一，不仅因为他手上掌握了通用汽车每年30亿美元的信息系统外包订单，同时也是因为他通过信息系统的改造，在过去10年为通用汽车节省了50亿美元的成本。
而现在，他要带领通用汽车实现第三代信息管理系统的整合，并且要求IBM等多家供应商采用一个标准化管理模式。
到现在为止，还没有一家公司敢于这样操作。
节省50亿美元成本
看到驰骋在上海各条道路上的新款君越车，斯金达笑了———这款车凝聚了他所在的IT部门巨大的努力。
据了解，这是由通用汽车位于上海的泛亚设计中心的本土设计工程师，根据中国的市场、中国人的习惯而设计。但是在设计的过程中，泛亚设计中心的工程师并不是孤立的，他们同北美、全世界其他的设计中心的工程师一起工作。
“通过数字化管理，他们可以一起根据图像同步工作，一起来完成这款车的设计。”斯金达告诉记者。
这一切，归功于斯金达提供的数字化信息服务系统，它使泛亚设计中心可以和通用汽车全球的设计中心共同合作、同步工作。
而在斯金达进入通用汽车之前，这一切还没有办法实现。
早在1984年，通用汽车就以25亿美元的价格购买了EDS公司作为信息技术的唯一供应商。
1996年，斯金达作为CIO加入了通用汽车，成为通用汽车历史上第一个CIO。斯金达很快便发现，通用汽车全球的业务部门都是非常独立的，从而产生了许多IT方面的费用，IT部门当时在全公司是成本最高的部门，有着多达七千多种不同的信息管理手段。
斯金达决定改变这一切。他雇佣了1000多个信息管理人员，在全球范围内进行通用汽车的信息系统的管理。
同时又从通用汽车公司内部选择了1000个汽车行业员工，和这1000个最好的信息管理人员一起工作，建立了通用汽车不同的信息管理咨询系统。同时，通用汽车也决定让EDS独立出来，成为单独的公司。
“每一个业务的领导都认为，自己的程序是最好的。”斯金达说，一开始，他遇到了相当大的阻力，但是他得到了包括通用汽车CEO瓦格纳等高层的支持，整个信息系统开始了变革。
“10年前我开始接手做通用汽车工作的时候，我的头发是乌黑的，没有一丝是白发，大家可以看到，现在是没有一丝是黑的。”斯金达调侃道。
通过这次变革，通用汽车建立了全球统一标准的信息管理系统，将以前的7000个信息管理系统减到了2500个，为通用汽车节约了大概120亿美元的成本。同时斯金达在建设新的系统方面也花费了70亿美元，总体而言，通用汽车降低了50亿美元的成本。
更为重要的是，信息管理系统的重建大大推动了通用汽车业务的发展，“设计汽车的时间被缩短了一半”，斯金达告诉记者。
事实上，和10年前相比，通过平台整合以及其他费用的节省，通用汽车公司每年已经可以减少大约10亿美元的IT运维费用。
44个标准流程
44个标准流程
从2006年开始，EDS独享通用汽车IT服务承包合同的好日子一去不复返。
在过去的近10年中，EDS公司一直是通用汽车公司的主要IT服务承包商。但是现在，斯金达决定将一份为期五年、价值约150亿美元的IT服务外包合同拆开，分包给EDS、惠普公司、IBM、凯捷公司和印度的维布洛科技公司。
“通用汽车在全球发展的速度和过程，要求公司开始第三代信息系统整合。”在斯金达看来，所有给通用汽车提供IT服务的供应商，必须要用同一个标准进行支持，这样能够提高通用汽车的效率。
“如果不同的信息服务供应商采用不同的管理系统，对通用汽车来说，就好像是不同的语言进行沟通，是很难达到高效率的工作要求。”斯金达说。
在这次变革中，斯金达要求不同公司的供应商，都能坚持遵守为不同的IT任务制定的44个标准流程。这个举动可能会对IT服务行业产生广泛的影响，在这之前，没有任何一家公司提出过这样的要求。
而在这次变革之前，不管IBM还是惠普，思科还是微软，是用不同的信息系统来给通用汽车提供服务的。
斯金达毫不客气地指出了这种模式的弊端：“当我们的业务全球化了以后，我发现有很多东西在其他区域是不能适用的。”而且在斯金达看来，各家厂商各自按照自己的方式进行服务，这样会大大增加系统的复杂性，并阻碍了创新。
实际上，通用汽车在全球有32万名员工，是全球第一大的汽车制造商，在全球33个国家和地区拥有生产企业，全球经销商网络多达14000多个，有3000多个各类供应商，通用汽车在全球的采购额每年达到了850亿美元。
在斯金达看来，通用汽车是一个典型的全球化公司，所以在所运用的流程和管理的标准上必须非常一致，这样才能推动通用汽车更好地全球化。
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