从招商局集团总部大楼俯瞰下去，整个香港维多利亚港湾尽收眼底，蓝天碧海，轮船不停地经过香港岛与九龙半岛之间的港湾，一片繁忙的景象。
招商局几乎见证了香港百年的沧桑和繁荣，跨越了三个世纪的招商局，成为中国企业中少见的134岁的公司。
可以说，无论是在成立初期所触及的广泛的工商领域，还是通过改革开放的窗口蛇口工业区所开始的一系列的改革运动，招商局集团创造了中国很多第一，已经形成了总资产近540亿元，管理资产总额将近1299亿元的综合性大型企业集团。
但是，招商局董事长秦晓认为现在并不是招商局的最佳时期，他表示：“招商局集团已经创造了两次辉煌，我们希望能有第三次辉煌。” 对于目前已经管理着千亿资产的招商局来说，未来将如何管控越来越大的资产？
加减法
2003年，招商局刚过完100年生日，秦晓就开始着手招商局集团的重组。
在2年前，2001年，秦晓刚从中信来到招商局的时候，招商局和其他红筹公司一样，经历了上世纪的亚洲金融风暴的巨大的冲击，公司财务正在处于前所未有的困境：招商局集团上一年总债务高达235.6亿港元，净利润却只有0.44亿港元，不良资产近50亿港元,经常性现金流量尚不足以支付债务利息。
秦晓分析，招商局的问题是所有的中国的国有企业都遇到的问题，从最高层面说，就是战略不明晰——你这个企业要发展什么。要知道，从1992年，招商局就逐步向特大型综合国有企业方向发展，产业拓展到了金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。所以，在97风暴来袭之际，集团受到了各级分子公司沉重的拖累。
招商局把危机当成了一次洗礼的过程，2001年，招商局召开了漳州工作会议。秦晓带领团队从战略的角度，把公司的历史的问题、面临的困难一一进行了深入分析，认为招商局集团一度多元化，必须开始收缩战线，采取调整策略，主要是集中优势资源做强自己的优势行业。最终，确定集团发展战略及重组方案，进行产业整合，形成了三大核心产业，确立了港口和物流、金融、地产为核心的产业布局，号称“三驾马车”。
秦晓从学生时代就对围棋情有独钟，后来他也承认：“围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。”
这样的加减法已做了将近五年。招商局仅仅用了三年的时间就完成了当时“漳州会议”定的五年的目标：重新整合一个招商局，基本消化了历史形成的不良资产。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。从04年开始，在过完百岁生日之后，招商集团提出了第二个阶段的战略，“再造一个招商局”，也就是说利润、净资产、总资产都会翻番。
父为子纲
面对300多个分子公司，秦晓认为招商局需要一个强大的总部，在权力配置上，发生了巨大的变化，外人称之为“削藩”。子公司们必须接受“父为子纲”，是集团总部战略的执行者，仅仅是成本中心，而非利润中心，更不是投资中心。
他曾经这样向外界解释：“总部财务集权可以集权到什么程度呢？在法律上把子公司看成一个法人，在管理上把它看成一个管理者。它的最高的决策机构是它的董事会，但是它是虚的，董事长主要是给总部签字。子公司不能自负盈亏，我可能会让你亏，你也不能自主经营，在战略的指导下，你不能自我发展，资本项下的投入是我来控制的，你就是一个单位，你就是加工中心。”
过去，招商局的发展节奏比较慢，在财务管理上的问题并不大，但是当改革企业的节奏这么快，外部市场环境的变化这么快的时候，在企业的财务数据上的反应速度提出了新的要求。因为有财务数据作为参考，才能做出正确的决策？所以，从2002年开始，招商局提出要做信息化。
但是如何做信息化呢？他们首先否定了上ERP。港口、公路、邮轮运输、银行……因为招商局的业务复杂，属于不同的行业，所以着重在从生产经营、销售等业务流程管理的ERP在各行业分公司中可以运用，但是在总公司却都不适用。“我们不求最贵最好，但求有用。”招商局的财务总经理傅刚峰说：“我们决定就从最重要也最容易统一的财务开始做信息化。”
副总经理刘威武介绍，招商局集团集中管理的第一步就是统一会计核算系统。由于多业务板块和管理链条非常多和复杂，必须实现不同层次合并的报表。而合并报表的速度、准确性、效率是企业财务信息管理过程中的另外一个瓶颈。
通过金蝶K/3财务软件，招商局已经实现了集团海内外企业管理链条达七级、近300家企业的合并报表编制，目前，已经实现了最终完成70张报表，而合并计算的时间从缩短到15 天，信息化之前用的时间大约是45天到60天。但是，傅刚峰对此并不满意：“我认为是3到5天，未来还要减少层级，争取把层级扁平化。”
集中管理
秦晓曾经在财务的集中管理上提到一个标杆：西门子。西门子设了一些独立账户，每天都会把子公司所有账上的钱清成零，如果你账上有100块钱，就给调回来，你账上有负债，我给你补，它像一个内部银行一样，全公司效率非常高。
西门子的方法招商局现在还做不到，但是现在已经招商局集团已经把现金流量和资金全部控制起来了，而且通过平台网络，对下面分子公司的账目看得很清楚。
为什么要集中管理？傅刚峰说，企业管理一个基本点就是效益大于成本。而要通过财务管理出效益，就必须要做集团财务的一体化。自从资金集中之后，招商局的资金成本就低于市场的同类成本，目前是5%，比很多同类的香港企业还要低。集中的大规模资金使他们和银行议价的能力也提高了，现在可以和长江实业、和记黄埔看齐，而这就是企业要出效益的地方。
另一方面是增加了抗风险能力。招商集团下属300多个公司，在突飞猛进的发展中，必须要注意企业的债务，不同的板块、不同的业务有什么波动。而且，招商局目前有1000多个帐户，也要实行帐户的集中管理。实行集中管理之后，所有的财务指标都会迅速反应到总部，比如负债率、利润率、毛利、以及企业的毛利率的变化。“每波动一个点对我来说是几个亿的利润。”傅刚峰说，“必须看，最近有没有波动，是哪个公司在波动？”把问题迅速反映给集团的管理层。
利用业余时间读了剑桥经济学博士的秦晓，对于财务数据也是非常重视。每个一级公司的月报他都要看，而且他关注的财务数字在每个时期都不一样。起初一段时期，他会特别看现金流量，之后，他关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括对港口的收购、对平安保险的出售，现在，他最关心的指标，是经营利润。
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