新科空调模式的核心就是差异化，支撑差异化的是技术主导，以优质产品、本土营销和拓展海外市场为核心，不仅获得了中国家电业最佳战略推进品牌，还稳居行业前列。这对于国内其它空调企业而言有着广泛而深入的借鉴价值
以点状突破撬动全局发展
以点状突破撬动全局发展
如今的空调企业已不能靠扩产、降价、大肆炒作等手段来提升市场份额。经过了跑马圈地阶段的发展后，企业必须转换经营策略，从以面带点的传统策略转向以点带面，通过局部的精耕细作获得全局的胜利。
一直以来，空调企业素以价格战闻名，扩充产能、降低成本进而降价售价成为后来者居上的不二法宝。随着竞争加剧，市场由卖方转向买方，空调企业在没有过多技术优势的前提下陷入扩产、降价、抢市场、再扩产的恶性循环中。
眼下，行业发生巨变。空调在一二级市场得到快速普及，原先的空调业块状市场空白所剩无几。由此，企业必须展开精耕细作，以点带面，稳扎稳打，在各个区域市场以及三四级市场上逐一积累优势，从而形成全国性的竞争力。这正是对空调企业在新形势下提出的新要求。
据徐良透露，经过两年的战略调整，新科实施了“比较竞争优势体系下的差异化”，对不同的市场采取不同的策略。“新科模式的核心就是强调适度规模化下的利润最大化。以点带面，实现局部的突破和全局的均衡发展。”
在华东等零售业发达地区，新科空调强化与连锁卖场的合 作，通过走“量”出“效益”；对于华北、华南地区，实施区域授权独家代理，将新科的品牌与产品交给商家经营，展开共同营销；对于中西部地区则强化新科办事 处职能，进行市场细分和渠道优化，合理配置各项资源；对于拥有巨大潜力的乡镇市场，则实现“一镇多店”，以专卖店的形式深入到三四级市场中去。
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