“只有愚人从自己的错误中学习，智者由他人的错误中学习。”明日的3G运营商如何通过回顾过去吸取经验和教训？
初步发展期
初步发展期挑战终端、客户定位和市场
3G启动后6到8个月的阶段，对运营商的挑战十分特别。与几个不同国家中不同运营商的合作中，我们发现了两大方面的问题———手持设备供应链的发展与管理，市场定位与细分。
许多新的3G运营商一旦度过关键的启动期，在推出第二代的3G手持设备时都会遭遇到相当的困难。
这里的问题主要出现在两个方面：一方面在于加深与某个厂商合作深度；另一方面在于扩展供应商合作广度。合作深度方面的挑战主要是在运营商的市场细分与手持设备供应商的细分无法紧密匹配时造成的。手持设备所需的功能与运营商的发展定位不一致。在这种情况下，手持设备所需的功能服务就得不到供应商的有效支持，从而难以满足丰富服务种类的需要。
这常常会导致顾客的困惑与兴趣下降，销售量也就随之减少。要摆脱这个陷阱必须仔细的评估顾客需求，并针对特定市场的需求明智的对服务进行细分，这与启动后时期的第二种主要挑战紧密相关———细分市场以及划分顾客类别。特别是各具功能的各款手持设备———照相机、音乐播放器、高分辨率屏幕、多功能PDA/电话———需要密切贴合目标顾客群。
合作广度方面的挑战———鼓励新的供应商们支持特定的服务组合，一直是3G运营商所面对的主要挑战之一。对于运营商来说，有些在关键市场已建立强势品牌的供应商是运营商必须与之合作的。其它的供应商则可以根据战略方向一致性以及合作潜力来选择。在协助很多领先的运营商解决这个问题时，我们发现了几条用于评估供应商的最佳经验(基本上是根据供应商与运营商的服务和设备战略是否契合)。
关键的供应商评估标准包括：有明确并且有新意的产品组合以及战略，并且与运营商的战略吻合；能够将满足运营商需求的新产品快速投入市场；能够支持运营商的技术路线；具备卓越的科技创新的能力；在特定时间内，提供独特专属的或是特定数量的设计。
如果运营商没有充分地重视手持设备在其启动后战术的核心位置，并有效的应对，会面对严重的后果。Vodafone企图利用其在全球供应3G手持设备的规模，在全球所有3G市场发展类似的手持设备平台，结果证明是完全行不通的。这使得Vodafone在一年的时间里于日本这个关键的3G市场上落后于其竞争对手。
3G运营商在启动后阶段面对的第二个重要问题就是，如何调整自己的2G市场细分进行来迎合新的3G顾客需求。
2G市场的细分一般无法配合3G各种丰富的媒体功能，因此不符合新产生的顾客需求，也会导致不准确的定位和产品开发。
通过结合3G特定顾客群和市场的数据来辨识和排序重要的价值手段，不同的解决方案已经被尝试过，成熟的客户细分也已经形成，并在一定程度上成功地引导了营销决策。
在大多的情况下，只有市场已经存在，同时其特性已经显露且可以进行精确地分析和理解时，市场细分才是有效的方法。
许多3G运营商很快就发现，很大程度上并不存在一个需要丰富的移动信息服务的市场，还必须从零开始。在这种情况下，挑战也就从理解顾客(市场细分在此是正确的工具)变成为教育顾客，这又必须透过大规模的宣传推广。事实上，我们认为在许多发展中国家，让用户了解和熟悉3G相对于2G的优势，应该是确保发展3G业务成功的最大挑战。
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