中国银行业最近批准渣打银行、东亚银行、汇丰银行、恒生银行、日本瑞穗实业银行、日本三菱东京日联银行、新加坡星展银行、花旗银行以及荷兰银行等九家银行筹建为法人银行，这是中国银行业全面开放又一里程碑，这也意味着外资银行与中国本土银行业开始全面平等竞争。国内银行业将面临前所未有的压力，从产品创新、营销能力、风险防范等各个方面都要求尽快提高竞争力。在银行业中越来越依赖IT系统实现业务运营的今天，IT管控作为银行风险防范的重要一环，必须尽快提升能力。
根据计世资讯(CCW Research)提出的IT管控能力框架的研究，IT管控能力包括：IT服务管理能力、IT风险控制能力、IT成本控制能力等。各方面能力又表现在战略、组织、政策、流程、文化等多个方面，IT管控能力基础框架如下图所示。
与上述框架比较，结合中国银行业CIO的现状，中国银行业目前在IT管控能力建设方面，组织建设落后已经成为一个显著的问题，成为制约银行IT管控能力进一步提升的瓶颈。
2000年左右，中国银行业开始陆续开展了数据大集中，从物理上或者从逻辑上实现全银行系统管理向总行集中。从现状来看，软硬件系统等技术层面的集中只是完成了集中的第一步，而与之相配套的组织建设明显滞后，现在，相关的副作用正在日益显现，并制约了IT管控能力的进一步提升。IT管控组织建设不匹配IT大集中,主要反映在以下几个方面：
1.国内的银行业IT，原来采用的是区域管理，分行的IT人员由分行管理，大集中之后，需要在全行层次上调度、管理IT人员，但区域管理的方式不能有效支持这样的新调度方式，因此做不到对各种运行问题的快速响应。
2.原有的银行业IT按照区域和分支机构管理方式，形成了各地方特有的流程和文化，在大集中之后，需要构建全行级的流程，但受到各分行IT流程与文化的约束，往往层级复杂，难以高效执行。
3.IT应用的大集中，需要重新配置专业人才，而原来地域化发展的结果，难以实现自由的配置专业人才。
上述问题都与目前IT管控的组织建设滞后相关，在银行业大集中建设逐渐完成之后，这个问题已经日益突出，开始阻碍银行业IT管控能力的进一步提升。当然，目前，中国银行业IT管控能力还有其他的薄弱环节，但组织建设是流程、制度、文化构建的一个基础，做好IT组织建设，已经成为中国银行业在大集中之后必须首先考虑的问题。
计世资讯(CCW Research)信息化咨询中心主任杨青峰认为：中国银行业IT管控组织建设滞后已经成为一个突出的问题，银行业需要在技术层面的大集中逐渐完成之前，考虑和建设与之相匹配的组织，实现银行管控能力的全面提升，从而最终确保中国银行业拥有与外资银行竞争的相应能力。
表1 IT管控能力框架示例
网友评论