在一次有关谁该控制业务流程管理的争论中，业务部门与IT部门被放到了同一张PK台上。寻求在主导权上占据领导地位的CIO 为此让自己的工作受到了停顿的影响。
19世纪90年代， Michael Hammer 和 James Champy 的成名之作《公司再造》（Reengineering the Corporation,）一书在全美公司领域引发了一股有关业务流程改进的汹涌浪潮。这两位管理学宗师在书中展示了这样一个观点——重新设计公司的流程、结构和文化能够带来绩效上的显著提高。但是由于缺少对变革管理以及员工变革主动性的关注，在很多致力于把他们的理论付诸实践的公司身上产生了反作用的结果。曾经的有关业务流程再造的金科玉律黯然失色，并且变得落时。今天，业务流程改造有了新名字——业务流程管理（BPM），而且再次进入了流行时段。受到全球竞争压力、消费品化以及政府监管的刺激，美国公司正在重新审视他们的业务流程，寻找到更高效的方法，通过自动化甚至外包的手段去实施它们。公司再次把业务流程管理——这种通过分析、建模和监控持续优化业务流程的实践，当作一种解决业务难题和帮助公司实现自己财务目标的系统方法。
“公司正在认识到全面而可靠的理解自己的流程对于实现任何绩效目标都是非常根本的要求”，咨询机构Process Renewal Group的创始人 Roger Burlton说。“如果大多数组织还没有做点什么业务流程管理的事情的话，那么他们一定已经在开始做项工作了”。
政治打斗
由于BPM 已经在全美国公司那里根深蒂固，因此业务部门和IT部门之间一场争夺控制权的战争正在开始。从历史上来看，业务部门掌控着自己的业务改造。但是复杂的BPM工具的出现以及IT部门在整个公司范围内的运作增长了这样的看法——就是IT部门应该领导这场变革事业。
这是一种自然会激起业务部门抵制的想法。Burlton 注意到，处理客户关系管理或供应链管理的业务流程管理项目由IT部门启动，当一位高层执行官认识到IT部门正在自动化的那些业务流程是推动自己的业务部门营利的流程的时候，这些项目就被并入了业务部门。这位执行官担心如果IT部门得势，那么他的部门最后就不会实现自己的财务增长目标了，他的个人奖金——甚至是他的职业生涯——都有可能受到威胁。
按照Burlton的说法，这些人当中很多也都把IT看作一个造成项目成本和复杂性增加的瓶颈因素，所以对让CIO放弃业务流程管理这件事他们也犹豫不决。最终，恐惧的本能助长了对掌控流程管理主导权的渴望，这种主导权可以影响到他们所在部门的势力范围。
一些IT执行官能够老练地领导BPM工程。Farrukh Humayun就是一个例子，他是城市银行（City Bank）的副总裁，也是负责业务系统的综合架构师，他说业务部门必须拥有业务流程管理，这是成功经验之一。“BPM 是一种业务规则。IT可以是一个有力的推动力量，但是IT部门那帮家伙是不会明白业务交付、流程或标准，以及业务本身这些东西的”。
毫无疑问，像Humayun这样的IT执行官拒绝宣扬由IT部门掌握BPM的所有权：当员工拒绝接受由技术驱动的变革的时候，那么多由IT部门领导进行的ERP和CRM 项目由此遭遇失败。CIO已经被告知，业务部门有必要领导任何大的变革管理，而且技术变革必须有业务部门的参与才能成功。那么在BPM问题上为何应该区别对待，转而由IT部门领导流程变革呢？
这里有很多原因。CIO必须确保IT成为这些变革动因中的一部分，因为BPM涉及如此多的技术，而且因为IT将会参与整个自动化的过程。Minneapolis市的CIO Karl Kaiser还说，由于流程常常比业务部分更早实现，而且IT部门是一个横跨和支持所有变革部分的统一的部门，所以在领导BPM方面有着更强的优势。
“在业务部门的势力范围内这么做会很困难，因为业务部门身处变革当中，无法跳出树木看到整个森林。由外部的独立机构（例如说IT部门）中立地完成这件事情会更好一些”。
很多BPM 实践者认为，由于业务部们拥有整个流程，所以应该由它推动业务流程管理。但是Burlton说，你不必非得领导这场变革的某个特定流程。“IT并不拥有存储在他们服务器上的数据，但是他们可以提供确保这些数据保持完整性、得到妥善管理并且维护安全的服务”，他说。类似地，IT部门能够通过提供流程分析、建模、设计和自动化服务等流程改进来引导某个业务部门实现变革目标。
“如果组织里有人真正理解到流程的重要性，那么这个人就应该在IT部门。因为他们在建模、做分析和寻找最佳解决方案方面有更多的经验”，Burlton.说。
他还补充说，IT部门不能领导业务流程管理是没有道理的事情。“关键问题在于他们主导BPM是否会得到机构里其他部门的允许”。
寻求在业务流程管理中扮演积极领导角色的那些CIO最后让自己的工作因为自身的原因而陷于停顿。但是如果他们能够赢得业务部门的信任并且控制BPM，那么最终的回报将会是可观的。这样做将会提高他们的职业声誉，以及IT部门在组织里的地位。也将会给他们推行SOA计划提供便利，Burlton 说，因为只要取得流程管理的主导权，IT就在企业整体范围内确定了业务服务的普遍适用性，IT部门然后就能够为了再利用部分SOA战略而去进行计划及包装。“如果公司在全球范围内恰当实施了流程管理，那么IT就能够同样恰当地实施以服务为导向的架构”，他说。
最后，如果IT部门能够以和提供应用开发服务一样的方式给业务部们提供业务流程管理服务，那么这将提升IT部门在公司内部的价值，并且把IT部门和业务部门拉得更紧密一些。
《CIO》杂志访谈了两位在各自公司内部成功领导了BPM的IT执行官。他们在下文分享了他们的经验。
推广的挑战
2001年，Minneapolis市开始关注打造一个“311系统”，以更好地处理每天打到市政办公室的1万多个电话。当时如果一位打进电话的人需要报告一只流浪狗、一个地面坑穴或一盏故障交通灯的情况，她就必须在市政电话薄蓝页上超过275个登记电话号码中搜索。打电话的人常常在第一次尝试的时候找不到合适的办公室，并且被不同的市政员工在电话里推来推去。有些人则直接拨打911，用报告停车计时器损坏这种事情去麻烦紧急事故接线员。这个311系统包括了建立一个呼叫中心，以及实施一个“选民”关系管理系统，以此做为解决方案去跟踪问题，并且把问题输导到市政府合适的办公室处理，这个系统会使居民能够更容易地得到相关信息，以及提高市政府的反应能力和效率。
CIO Kaiser 掌管这个项目，而自从19世纪90年代末以来，这个城市的市政情况就一直处于混乱状态。他最后要为这个项目获得批准、取得资金支持、实施系统以及向市民推广该系统负责。
在实施过程中，他偶尔会听到一些市政雇员尖锐地告诉他本人及其IT部门不应该掌管这个项目。市政府公共建设工程部的官员也不喜欢IT多管闲事，插手属于他们的流程，或掺和进来告诉他们应该如何跟其他部门协调工作——这些官员此前一直掌管着城市的市政维护，比如说修理道路坑陷和清理涂鸦等等。Kaiser说，这些人有自己的行事方式，并且想坚持自己的做法。
而且他们会问，IT部门怎么会知道如何修理道路坑陷呢？信息部门原来以信息与技术服务（Information and Technology Services ，ITS）而命名，他们最开始几乎不能修理好有问题的电脑，更不要说管理大型项目，因此在市政厅的声誉一般。有些市政雇员把ITS的缩写说成是“It Totally Sucks”——意思是“它还完全是个吃奶的孩子”。
Kaiser知道自己必须就IT部门黯淡的内部声誉做斗争，以战胜来自业务部门的压力。于是在2002年他把所有的IT架构工作外包给Unisys公司，而使得自己的部门把注意力放在如何提高市政的效率和反应能力上。他也给部门重新起了名字，叫做“业务信息服务部门”，以此来强调工作团队给业务部门提供的信息服务支持。他说，这项工程花掉了他“获取信任的四年时间中最有用的三年，让他的部门成员成为有着熟练的业务沟通能力，并且能很好理解业务需求的人才”，以此引领流程变革的主导权。
城市委员会成员也感受到来自 “311系统”的威胁。他们担心失去和选民的联系，这些选民现在可以拨打311号码，而不是找到议员们寻求帮助。
Kaiser 要把相当繁重的营销推广工作掌握在自己手中。他肯定，不管IT部门受到多么糟糕的责难，它依然是领导这一具有纪念意义的行动的最佳人选，这将超越市政府的整个保护伞式的架构。“我不得不做很多推广工作，去说服人们明白一点：由于IT部门负责整个城市的信息服务，因此我们有着得天独厚的捷径优势，并且逻辑上会是运作那些变革工程的最佳人选”，kaiser说。
通过清晰阐明相关部门能从新系统得到的好处，Kaiser 克服了来自公共建设工程部门和城市委员会的抵制。Kaiser给公共建设工程部门的解释是，311系统能够通过把电话转向呼叫中心接线员而解放该部门的人力资源，那些接线员经过专门培训来回答有关坑陷、交通灯和抹除涂鸦等问题。Kaiser也给管理者演示他们如何使用这个系统的CRM部分，让他们看到通过呼叫中心转入的电话问题的解答要用掉部门多长时间，并且解释这些信息是如何帮助他们排定工作的优先级顺序和分配人力的。
Kaiser 提醒城市委员会成员，他们接到的大量电话应该直接转到其他的市政分支机构，比如说公共建筑工程部。311系统能够让议员们集中精力和时间去处理他们能够发挥最大影响的电话。他也给议员们演示他们如何可以通过自己的PC询问系统有关问题，弄明白有多少电话来自他们的辖区，以及这些电话的性质如何，从而能够选择其中的某些电话进行深入的跟踪关注。
Kaiser 非常了解批评者的业务情况，他能够发送富有说服力的信息给他们，说自己能够解决萦绕在他们头顶的各种担忧。他还说，向股东则要兜售由IT部门领导业务流程变革的理念，这是今天CIO所要扮演的重要角色。“你必须要有耐心，有一个比赛计划，有远见，而且准备去阐述这个变革最终会出现什么结果，以及为何值得这么做”。
在花了一年时间向市政官员推广311系统的价值之后，Kaiser 为项目争取到了市政以及联邦资助资金。自从价值630万美元的新系统在2006年1月份上线以来，平均有67％的电话被立刻得到了解决，电话的平均接答时间是9秒钟。311系统的上马也确立了IT部门做为真正的业务合作伙伴和业务推动者的声誉。
“在这个城市，我们从根本上变成了业务流程变革机构。以前当我们走过市政大厅的时候，人们习惯摔上他们办公室的门。现在，他们会敲开我办公室的门说：‘我们需要你们的帮助’”。
没有合作伙伴的支持，就没有流程
Robert Salazar 是金融服务机构First Horizon National公司负责业务流程管理的副总裁，这家公司位于田纳西州的孟菲斯市，他掌管着公司业务流程管理的主动权。First Horizon公司从2005年7月份开始实施BPM。Slazar的角色是定义所有动议的方向，并且发挥着充当所有参与各方之间的联络官的角色。
当某位业务主管认识到某个流程需要加以关注的时候，这种机制使得Salazar成为最佳的求助人选。举个例子，2005年的时候，业务方面想改进自己应对贷款发生过程中出现的意外事件的工作流程。Slazar 找到了负责意外事故处理的流程掌管人（在他们公司就是负责风险管理的执行副总裁），同时到场的还有业务分析师和来自每个职能部门的代表（比如说贷款处理部门、承保部门和IT部门），他们在整个流程中都会发挥作用。集团确定并且以文献形式记载了该流程改造项目的规模、目标和要实现的关键能力。工作团队分析现有流程，建立起有关处理意外情况新方法的数学模型，然后推进新技术。
他们的目标在于更多提升对终端用户的响应能力，更加迅速地做出有关意外事故的应对决策，降低成本以及提高贷款发生过程的精确性。其中的关键能力是对手工的工作流程实施自动化改造，在流程中提供可视化的界面，以及提供一种跟踪和逐步增强相关交易能力的机制。尽管Slazar拒绝公开某些特定考核指标，但是他还是说处理意外事故的成本得到了降低，同时客户服务水平得到了提高。
Slazar说，IT部门并没有就BPM的控制权和业务部门展开斗争。相反，IT把BPM看作是一种和业务部们协作服务客户的方式。“你不能把BPM看作一个技术话题。业务流程管理完全是一件创造商业价值的事”。Slazar还补充说，让IT部门实现对BPM工作的管控的关键是打造双方的紧密协作关系。通过Slazar的工作报告制度和他为实施项目流程管理而在内部开创的管理方法，Horizon公司实现了这个目标。
Slazar直接向CIO报告，但是也保持着一条向公司负责运营的执行副总裁报告的虚线通道。这条虚线让Slazar能够让流程所有者和一线的业务主管参与进来。他和IT部门的紧密联系也确保了任何自动化的努力都能和业务部门主管对有效运转各自部门的需求，以及更广泛意义上的IT战略保持一致。
通过确认那些要求涉足流程改进主动权及承担职责的部门，First Horizon 公司的BPM定制方法也确保了业务部门和IT部门之间的合作。举个例子，这个方法清晰说明了一点，就是某个流程改造的主导权必须把来自各职能部门的代表包括进来，而且必须由流程的所有者部门领导。流程的所有者要负责确保项目团队在正轨上运行，而且当团队无法达成统一意见的时候，他要发挥一锤定音的角色。
项目流程管理的实施小组和Fuego公司（后被BEA系统公司收购）协同开发出了这种方法模型。它基于一种灵活的软件开发原则，强调业务用户和开发者之间保持紧密的合作关系，股东之间要就项目经常进行面对面的沟通，并且保持定期的工作审核，确保所有当事方的意见和记录都能在同一份文件上列示。
业务部门和IT部门之间紧密的合作解决掉了控制权争夺的麻烦，这会摧毁很多BPM项目。由于业务流程管理是IT部门提供给业务部们的一种服务，并且由于Slazar 通过负责运营的执行副总裁向业务部门报告，因此业务部门的主管和流程所有者对找到他寻求业务流程提高方面的帮助感到舒适自在。而且他设立的BPM方法模型赋予流程所有者所需要的流程控制权。同时IT部门也不会被排除在任何BPM规划工作之外。
“我知道很多公司，它们都拥有成功实施的、由IT部门驱动的业务流程改造，而且是因为其目标总是为了服务于业务部门的需求，并且和业务部门保持了良好合作，而不是去定义最新的、最强的、最酷的技术”，Slazar说。
成功的关键
并不能因为被叫做业务流程管理就意味着IT在这项工程中位居次席。在上文Minneapolis市和First Horizon National公司的案例中，如果CIO们能做到鼓励合作并且理解现有业务流程的需求、担心、痛苦，他们就能够成功驱动BPM前进。
展望未来，Process Renewal Group的Burlton说CIO们必须在业务流程管理方面变得更加主动。这么做最符合他们的利益，因为业务流程管理位于那么多IT行为的中心。Burlton说。“流程此时此刻非常重要，因为他是我们解决讨论数年的其他问题的关键，这些东西包括：ERP、CRM以及目前的SOA。流程把这些东西聚合到了一块儿”。
相关案例信息：
组织机构：Minneapolis市，美国
要被管理的业务流程：要求报告问题或者获取多种服务。
原因：市政府有超过275个数量的电话号码，市民永远不知道要打哪一个。
成功的关键因素：对股东位置的身切理解，使得Minneapolis市的CIO Karl Kaiser能够给市府官员们演示一个处理持续电话拨打的系统方法如何能够减轻他们的负担。
成效：市民现在只需要拨打一个统一的电话号码——311。大部分电话在9秒钟内就能得到应答。
《CIO》 MERIDITH LEVINSON 文，Silon 编译
The viewpoints of the article：
Companies again see business process management (BPM)—the practice of continually optimizing business processes through analysis, modeling and monitoring—as a systematic approach for solving business problems and helping them meet their financial goals.
As BPM takes root in corporations throughout
CIO talked to two IT executives who are successfully leading BPM inside their companies. They share their experiences below. 1. The Marketing Challenge. 2. No Partners, No Process
Looking to the future, Process Renewal Group's Burlton says CIOs have to become more proactive in business process management. It's in their best interest to do so because BPM is at the center of so much IT activity.
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