构想中的兼并交易往往在纸面上看起来很诱人，但由于运营理念、管理实践、行政程序和沟通风格各异，经常会碰到实施中的困难。 在当今的兼并中，信息系统管理已经成为影响兼并最终成功的重要因素。兼并后的企业能否有效整合流程和人员，向内外部顾客交付产品和服务，信
选择最佳战略
合并信息系统有五个常用战略。
维持现状。如果采用这个办法，各企业继续在自己当前的系统架构内处理各自的信息需要。维持现状法承认，即使系统来自同一供货商，其实施方式和顾客化设计通常也自成一体，跟来自不同供货商的系统没什么两样。试图将两个独特系统整合到单个系统的任何努力，都会产生重大的问题。
而维持现状法可以避免这些问题，在兼并的关键阶段也不会出现业务流程的中断。但这些短期收益，跟未来不能实现规模经济和通过信息系统平台整合共享信息的问题相比，得不偿失。
使用其中一家企业的系统来处理所有信息需求。这种办法消除了系统冲突导致的问题，并能在共同信息系统环境下盘整业务，在系统支持方面产生规模经济。
这种方法的问题是产生"一锤子"转化的后果：一下子转换整个运营系统，大规模合并数据，花钱处置现有硬件并购置新硬件，还有跟用惯旧系统的员工群体相关的诸多培训问题。这一切都可能导致资金外流，延迟兼并带来的运营规模经济。
采用优选信息系统。在现有各企业内部优选最佳信息系统加以整合实施，可以解决其他战略中存在的许多问题，并在所涉及的业务项目产生规模经济。
然而，这需要确定真正最适合于兼并后企业的是什么。并且，被认为最适合兼并后的信息系统的各个部分来源于不同的系统，要天衣无缝地把优选信息系统整合起来，可能非常困难。
转用全新系统。新系统不仅容许兼并企业现有信息系统运作，而且为将来的收购的运作留有余地。尚未运用企业资源规划(ERP)系统的兼并企业可能尤其认为采用适合整个兼并后企业的单个系统，在经济上更可行。
这种办法要求所有当前的信息系统运行必须转而适应新系统，所有人员必须同时接受培训以便使用新系统，这是其一大缺憾，但该战略却推动了团队气氛，因为来自各个企业的所有员工都必须经历相同的学习过程。
外包信息系统基础架构。信息系统基础架构可以外包给具备多样化功能和技术能力、可以作为单个实体支持兼并后企业需要的第三方。这样，新企业就可以投入所有时间和精力来认清自身的核心能力，建立未来运营的愿景。
采取这种战略，就不必培养信息系统队伍来支持系统整合，并且可以为将来的产品规划和定价制定可预算的信息系统费用。外包的缺点在于，这种办法可能需要对长期合约做出承诺，并且通常不产生规模经济。
及早规划战略
即将兼并的企业不能等兼并完成，而要早在必要审慎阶段就开始规划新信息系统战略。在这个阶段，企业可以共享跟各自基础架构有关的信息，为合并作规划，并在不违反竞争法的情况下共享信息系统和硬件方面的信息。这必须跟熟悉过渡时期自身角色并有能力执行这种角色的内部过渡小组一起完成。
构想中的兼并交易往往在纸面上看起来很诱人，但由于运营理念、管理实践、行政程序和沟通风格各异，经常会碰到实施中的困难。在当今的兼并中，信息系统管理已经成为影响兼并最终成功的重要因素。兼并后的企业能否有效整合流程和人员，向内外部顾客交付产品和服务，信息系统起着关键性的决定作用。
为成功利用协同机会，实现信息系统整合，兼并企业通常必须实现下列成功要素：通过发展内部人员并利用外部顾问，保持一流的人员配备。在评估阶段获得最终用户的意见。在整合过程中始终保持跟最终用户的沟通。
避免试图修改商品化软件的倾向，而是要考虑重新设计或再造现有的业务流程以适应软件。获取并保持最高管理层的支持。获取并挽留具备业务流程和技术方面知识的团队成员。
总的来说，如果企业在兼并之前就开始进行周密的整合规划，并且系统地根据细致步骤，实施有效安全的信息系统计划，这些企业在毛利率、市场开发速度、效率和利润方面，就比兼并结束后才开始整合流程，或者未投入足够资源为信息系统制定综合规划的企业，要表现得更好。
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