关键词一：原则
虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。
对于CIO来说，如何编制年度预算是个大难题。CEO认为IT部门是个成本中心，当然对预算一审再审，每一块都要花在刀刃上。而CIO认为，IT建设事关企业下一步的发展计划，重之又重，当然不能因小失大。
CIO和CEO之间就像隔着一道IT预算迷宫，CIO既要穿过迷宫获得CEO的认可，又要在闯迷宫时带着工具找到最佳路径。
关键动作：
1.思想重视
2.按高中低档上报
3.分门别类算清投资回报率，包括硬性和软性
4.不轻易许诺
大部分CIO都是技术练家子出身，如果让他们选择是做一年的技术规划还是财务规划，他们一定会毫无疑问地选择前者，但是CIO们必须充分认识到IT预算的重要性。过去一年的市场调查显示，许多CIO发现他们的信誉正在降低。
如果CIO不能做一个好的财务规划，不能证明技术对公司是有价值的，他将在董事会失去一席之地。但反过来，他终于会有一个好机会—成功地建立一项有完善的业务计划支持和可证明收益的项目，提高CIO的地位，为职业生涯推波助澜。
IT预算表为什么重要？是因为上面清晰呈现了企业全年各IT项目的详细资金预算和实施计划，使CEO能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控。此外，CIO还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。
任何一个企业都是以获取利润为目标，那CIO必须拿出可靠的报表告诉老板，IT的投资回报率非常可观才有望顺利拿到预算。而投资回报率怎么计算呢？首先要分类。把近期要做的事情画一张表，将近期可能进行的项目分类，比如说必须进行的项目、高回报率的大项目、锦上添花的项目等。然后在分类的基础上进行组合管理，深入挖掘可预期的收益。
几个组合下来，就会有不同的方案出现，呈现给CEO既有据可依，又有高中低几个档次供选择，通过的可能性比较大，相对也会有回还的余地。例如广东移动在做年度预算时，各市公司一般都会做高、中、低三个预算方案，而数据表明省公司一般会取中方案。
此外，对于那种已制定3~5年的长期计划的IT部门，可以考虑以实施的状况调整年度投资回报率。
当然，投资回报率的计算不是那么想当然，有时候甚至会有风险，CIO不要轻易许诺。例如，美国著名的基金管理企业Fidelity在成功上线了一套新的网上订单系统后发现只有12%的客户使用，而许诺的比率是80%—这就是IT小组忽略了对顾客和企业内部员工的培训，就轻易在讨论收益的业务计划部分签字的后果。这句盛行的对CIO的告诫非常中肯且一针见血。
制定一份既容易通过又含金量高的IT年度预算是一门科学，更是一门艺术。一旦掌握了其中的一些窍门，一定会让CIO感到其乐无穷。
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