经营分析无疑是技术和业务结合的经典范例，如何迎合千变万化的市场需求，把技术手段充分融入到各种业务流程里？这显然不是某个部门单方面的问题，而要公司整体在精细化和个性化营销的指导原则下，遵照科学方法共同努力。
不久前，北京移动宣布继续与亚信深入合作，启动BI系统三期项目建设。北京移动希望通过这一项目的实施，可以加强自身在为客户提供更精细、更具个性化服务方面的能力。
更上一层楼
据悉，早在2003年，北京移动就根据中国移动集团公司战略部署，开始BI系统的建设。由亚信实施了北京移动BI系统前二期工程建设，建立了面向企业运营的统一数据信息平台，九大专题分析，使北京移动拥有了目前国内功能最全面的BI系统，并真正实现精细化营销，在业务运营中发挥了重要作用，成为北京移动贯彻落实中国移动“服务与业务领先”战略的有效保障。
同时，作为国内领先的运营企业，北京移动业务发展和用户数增长飞速，预计到2007年底，北京移动包含全球通、动感地带、神州行、大众卡用户在内的总用户量将接近1400万户。随着在市场竞争不断加剧的环境下，北京移动对BI系统的理解的不断深入，其对系统的新需求也日益增加。如手机上网业务精确营销、彩信业务精确营销、俱乐部客户套餐匹配、俱乐部客户维系管理等。北京移动深刻认识到做好这些市场营销更加需要BI系统能够进行深入分析挖掘，为其提供准确和全面的指导依据。
在本期项目建设中，遵循了“整合业务数据、面向经营分析”的原则，通过扩大数据来源，提高数据质量、优化数据仓库，构建区县数据集市、加大对数据挖掘、主题分析、专题分析和基于数据仓库/集市的应用和展现的研究、建设和使用。借此，北京移动进一步落实了精细化营销，提升了运营水平和竞争能力。
需求分析就像挖井
在北京移动开始做项目的时候，首先就面临着需求分析的确定，一个看似简单却很难缠的问题。谈到需求分析，一位来自亚信的专家没有向记者展开专业的论述，却首先讲了一个挖井的故事：“A挖井人东挖一下，西挖一下，辛辛苦苦地挖了很多井，但每口井都很浅，没挖到水。而B挖井人，经过一番斟酌，选准一个地方不停地挖，挖得很深，挖到了水。”
其实，BI的建设方法和建设理念与挖井有着很多相通的地方。运营商在日常经营过程之中，最易遇到的问题就是：“日常的业务需求很多，业务部门今天要求分析这个人群，明天要求分析那块数据，每个数据又没有挖得足够深，因此花费了大量的人力、物力，但没有任何实质性的效果。如何将这种混沌的、临时性的、频繁的、半自动化支撑方法转变为框架型、惯常的自动化支撑，系统地解决业务部门的各种需求？”
北京移动通过建立数据分析和精细化应用的框架体系，从企业全局来支撑日常的数据分析需求。通过海量数据仓库，打通各业务系统信息孤岛，将企业的数据信息实现整合，配以对最终客户进行市场调研等手段，将业务部门大量的、分散的、临时性需求以框架性的结构梳理出来，深入挖掘各业务部门数据统计分析和精细营销的内在规律。
专题分析发力高端专题分析发力高端
据北京移动相关负责人介绍，最先受益BI应用的还是高端客户。北京移动拥有几十万的高端用户。此前，服务流程带有随机性、服务手段单一、服务方式粗放、缺少针对性和关怀措施，这就人们常说的“服务滞胀”。虽然高端客户的资费在逐步降低，但这些客户的满意度也随之降低，并陷入恶性循环。显然，这不是北京移动一家的困惑。要突破困局，要从服务创新上想办法，而借助数据仓库建立挖掘专题无疑成为了改变服务模式的好帮手。事实也证明，专题分析应用得法，确实能提高服务的个性化，使进行客户关怀时的营销手段和服务内容大大得到丰富。通过专题应用，还可以实时监控客户行为、维系效果，便于决策者通过及时的反馈，调整工作的策略、方法，提升服务能力。
“我们发现了14个群组客户，如银卡用户就有七个群组，谁喜欢试用新业务，谁经常出差。经分系统提供了可靠的数据支撑。”北京移动相关负责人介绍说。又如在金卡用户中，有人长途电话使用率非常高，有人短信费用高，而北京移动在其中更发现了四个异常群组，有的状态异常，有的是高危用户，有的群组流失率很高。这些群组可能就是北京移动的潜在运营风险组。像有些短信费用高的用户可能主要进行的是短信群发或者恶意广告等，为运营商带来了欺诈风险。对于不同群组的特征，经分系统都给出了详细的描述。
论坛：业务与IT，欢喜冤家？
在包括商业智能在内的IT项目建设中，始终都存在如何协调两者关系的争论。近期在一些专业论坛争论也达到了高潮，本报特选取了来自其中十天内的一些热点言论。
大舌头：IT规划必须建立在业务规划的基础之上，如果业务需求和规划没有一个清晰的原则和界限，不能在一定的范围内进行波动，IT的工作将变得异常难做。那么，业务部门在推出新产品或者制定业务规划的时候，不但应该考虑到市场和顾客的因素，是否也该和后端多些沟通？考虑IT部门在支撑该项业务的时候，所要投入的成本？
linner：市场部门可以提出需求，但并不是每一个需求都能得以实现，毕竟IT架构会限制某些方面的支撑。面临激烈竞争、用户新需求以及对手推出新产品，产品经理会提出花样繁多的支撑需求，而且每一个都很迫切，都被认为前景诱人，致使IT支撑部门确实苦不堪言。但其实，业务收入既靠业务量推动，也需要通过成本控制获得。
xin_tu：我觉得业务部门与支撑部门之间的供需矛盾是永远存在的，这也是推动信息化建设的主要动力所在。而业务变化我一个主导的因素是来自市场和技术的变化，在竞争中真正体现一个运营商优势的是前端产品推出的灵活性、速度、质量。另外，当前省公司领导和集团领导们主要关注的市场因素是自身有没有新的增长点，而不是原有的市场保有情况，这也使得寻求新收入的压力变大，凸显了业务部门和支撑部门之间的矛盾。矛盾永远存在，在基层的具体工作中，协调才是关键。
记者 王一
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