三国时期，魏、蜀、吴鼎立，烽火、计谋和荡气回肠的写意人情将那个时代映得火红。
2007年演义三国 联想方正同方争什么?(1)
三国时期，魏、蜀、吴鼎立，烽火、计谋和荡气回肠的写意人情将那个时代映得火红。
而今，国内PC三强联想、方正与同方，也开始了近身肉搏的厮杀与争斗，而它们争相献媚的“美娇娘”则是近两年跃上楼台的中小企业市场。
如今的中小企业市场俨然已经出落为一个国色天香、被人艳羡的“美女”。
数据也证明了这个“美女”在过去一段时间的魅力。根据赛迪顾问的相关数据，2006年1-10月份，中国台式PC市场销量增速相对去年同期下降4个百分点，增长12.8%，但整体市场销售额同期只增长了3.4%。而2006年前三个季度，中小企业pPCc市场则增长了20.5%，远远高于市场平均水平。
与此同时，中小企业在PC市场中的份额也在膨胀。根据易观国际的数据显示，2006年中小企业PC出货量达到356.4万台，而在二、三季度，在PC市场中占据前三位的分别是家庭用户、中小企业和政府用户，而三者的份额分别是38.1、23.5%和7.9%，中小企业市场份额开始追赶家庭市场。另据IDC的分析显示，中小企业对亚太地区PC贡献率将在2008年增加到31%。
如此诱人的窈窕淑女，自然会吸引四方好逑的“君子”。事实上，早在2004年，各大厂商已经蠢蠢欲动，开始了在这一市场的战略布局。而在布局已渐成熟的2007年，这一市场的竞争将会陷入白热化的境地，联想、同方和方正也开始了它们新的谋略征程。
裂变与野心
2007年1月1日，清华同方七楼。
在未曾更换的办公室中，孙振强依然如故的忙碌着，他的身份却已悄然改变。尽管他的名片上的职位还是“同方计算机系统本部渠道销售事业部总经理”，但实际上却摇身变成了中小企业市场事业部总经理。
孙振强笑着解释：“成立新部门后太忙了，还没来得及更换名片。”
事实上，这场“裂变”早在2006年10月便开始酝酿，而“裂变”的结果就是同方中小企业销售部门从原先的渠道部中“分家”，并独立为一个事业部。现在这个“新贵”部门拥有遍布本部和各大区的近100人，据孙振强透露，现在人员还在扩充。
这些举动暗示了同方的“新方向”。
与同方相似，方正在2007年也开始了一系列引人注目的新举动。方正台式产品业务部高级总监余浩透露，方正今年对中小企业市场的重视也提到了前所未有的高度――方正渠道发展部今年的主要任务是拓展中小企业客户，而销售部门内部也抽取专门的员工负责中小企业市场。
如果说，现在的方正和同方正在经历转变的话，对联想而言，这种“裂变”早在2005年就已经开始了。
联想大中国区商用台式营销部总经理汤捷现在还清楚记得当年那场裂变之后的阵痛：“那时，我们需要把整个销售部门分成两拨人，一拨人专门做中小企业市场，同时又不能让他们产生冲突，这个事情是非常复杂的。当时我们很多新转型员工不适应工作，时常夜半惊醒，甚至处于崩溃的边缘。”
经过近两年的“阵痛”，现在的联想已经形成了专门针对中小企业市场的流程链，“在研发部门，我们有专门的人员和部门为扬天量身订做新武器，在营销和销售部门，我们也有独立的人员和部门负责开发中小企业市场。” 汤捷说。
与联想相比，同方和方正则似乎还走在裂变的起步阶段——它们只是在销售端分裂出独立的人员或部门专事中小企业市场，而在研发等部门则没有专辟人员研究中小企业。换句话来说，它们正走在联想已经跋涉过的路上。
野心，是变化的驱动器。在联想、同方、方正相关机构、人员嬗变的背后，必然隐藏着这几个企业的野心，而这些野心也源自对重新瓜分中小企业势力范围的渴望。
根据计世资讯最近的调查数据显示，2006年中小企业PC市场中，联想占据21%的市场份额，方正和同方则分别占据了5.5和2.5%的地盘，而兼容机则占据了45%的市场份额。(见图一)若撇开兼容机所占的市场份额，则联想、方正和同方在中小企业PC市场中的份额则分别是38.1%、10%、4.5%。
显然，现在对于这三者而言，它们的野心将在2007年进一步的膨胀，这三军也都为自己划定了奋斗的目标，立下了“军令状”。
作为占尽先机的领跑者，联想现在已经遥遥领先于其他竞争对手，但它似乎并不满足现状。汤捷有些自负地坦言道，在这个市场上联想还没有竞争对手，现在联想的目标不仅仅是保持这一市场老大的地位，更是让所有的竞争者都望尘莫及，“让这个市场的竞争变得无趣”。
面对联想傲人的“自负”，同方和方正似乎并不发怵。它们显然想把自己的触角延及更为广阔的地带。
对于在中小企业市场中仅仅占有1/10的割据，方正并不满意，据余浩透露，方正2007年的目标是市场占有率力争突破13.5%，保持28%的同比增长。
2007年，落在孙振强肩上的担子看起来更重一些，因为同方的野心更为远大。孙振强表示，同方的目标则是使同方PC在这一市场的销售三倍于市场平均水平，年底的时候抢到15%的市场份额。
渠道拼抢
2006年秋，广东。
负责为附近写字楼送盒饭的李钢(化名)无论如何也想不到，他居然会卖起了电脑。而就在不久之前，他正式成为了联想的代理商，任务便是将他送盒饭的客户发展为联想的客户。
这一看起来有些匪夷所思的举动，其实正是联想开拓新的行销渠道、贴近中小企业的一个小小的事例。
而支撑这一策略的是联想大中国区商用台式营销部总经理汤捷的“孤岛群”理论。汤捷将中小企业们称为“孤岛群”，他认为：“中小企业们很分散、隐蔽，有很多都没有自己的店面，‘躲’在写字楼里等地方。而要真正接触到它们，就必须挖掘新的渠道方式贴近他们。因此，一切与中小企业密切接触的人，我们都想发掘他们为联想代理商。”
无独有偶，同方似乎也在向“将冰激凌卖给北极熊”的梦想迈进。
同方上海的经销商最近完成了一桩大买卖——与看起来风马牛不相及的汽车动平衡公司签订了合作协议。
对于这个创举，同方中小企业市场事业部副总经理王军显然非常得意，他说：“对于卖汽车动平衡的厂家来说，每卖出一台机器一般都要搭配PC。通过这种开创性的合作，我们又为自己的产品找到了一条新的行销之路。”
出奇制胜的销售招数往往是逼出来的，同时这也折射出在这一市场白热化的竞争态势。在华东、华北等重点区域，这种竞争更是达到了近乎惨烈的程度。据易观国际的分析，2006年华北和华东地区是PC出货量最大的区域。
同方计算机系统本部渠道销售事业部总经理孙振强表示，在中小企业市场中，华东区(包括苏皖)是同方最为重点的销售区域，同方40%的出货量来自这个区域，其次是北京附近及广东、深圳及西南区域。
方正在中小企业市场中的销量也呈现相似的态势。方正台式产品业务部高级总监余浩表示，华东的PC销售占据方正总体销量的28%，同时，华北也属于非常重点的区域。
而在这种激烈的竞争中，站在销售最前沿的渠道将直接影响PC厂商在中小企业市场的发展。于是，这三者也都在渠道建设方面各显神通，发挥自己特长。
方正与同方更注重于开掘面向中小企业的新渠道。
王军将中小企业市场比作太阳，表示同方将采取多种渠道策略围着这个太阳转。孙振强透露，这些策略包括：在原有的成熟渠道中发掘有潜力的分销商，将他们切换为同方“超扬”电脑的经销商，在一些二级店面中提高“超扬”产品的布局和盈利能力，同时，建立新的专门针对中小企业的渠道。
今年，经常在网上报价的电脑销售商们将会遭受到一些电话骚扰。方正将通过这种“电话骚扰”联系“潜伏”在各地的电脑销售商，并将其发展为方正中小企业的经销商。同时，根据余浩的介绍，2006年，方正签约了近20家中小企业客户服务商，2007年，新的服务商还将进一步被挖掘。
对于已经构建了较为完整行销渠道的联想，2007年则将更多的注意力投放到保证渠道的忠诚度和质量上。
汤捷表示：“联想不仅仅把渠道当作合作伙伴，更把它们当作自己的朋友，遇到困难的时候相互帮助，二者之间的关系弥漫着浓浓的中国人情味。一方面我们为它们提供了可观的盈利空间，但更重要的是，我们为它们提供了成长的空间。比如，联想专门设立了行销基金、行销培训，帮助代理商成长，同时，也为它们提供一些季度评奖等激励政策。”
计世资讯副总经理、资深业界分析师郭海涛则显然对联想的渠道忠诚度极为赞赏。他表示，联想的渠道有别的品牌所难以企及的忠诚度，而忠诚的渠道能为品牌带来巨大的市场利好，这种忠诚其他品牌在短期内很难追赶得上。
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