No.4 股东价值创造管理工具(EVA)
影响力指数:★★★★☆
关注率:★★★★☆
EVA是基于价值管理的理念,以企业价值创造为核心,衡量企业业绩的关键性指标。其含义是企业税后经营利润与全部投入资本成本的差额。如果EVA为正值,表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本,即企业为股东创造了新价值。EVA为负值,则表示股东的财富在减少,企业的价值在毁损。如果EVA值为零,则说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益,投资者的财富既未增加也未减少。
典型案例:青岛啤酒
青岛啤酒采用以EVA为核心的管理重组方案,建立了以EVA为中心的目标管理体系;将EVA与年薪制挂钩;并根据EVA绩效评价方案,形成了扁平化的治理架构,实现了流程再造。经过一年的EVA绩效评价,企业的盈利水平大幅提升。
专家点评:EVA使投资者能够很客观地看待和衡量企业,使他们真正了解怎样给股东创造最大的价值。但如果企业不是利润中心型组织,而是以成本为中心的话,EVA就很难计算。对于那些有多个产业的企业集团,由于下属企业的生命周期不同,投资额也不同,这时候,EVA就是个非常好的应用工具。
No.5 业务流程管理(BPM)
影响力指数:★★★★☆
关注率:★★★★☆
BPM系统提供一种能够使组织管理(计划、执行、控制、监控和改进)业务流程的景象。它自始至终执行着业务流程,并将流程中的各种活动联系在一起。BPM系统的工作流程服务将工作从一个执行者传递给另一个执行者。这样,在任何一点的执行者,都能及时知道被指派了什么工作,做这项工作被赋予什么权利,以及这项工作应该何时完成。
典型案例:中国石油
中国石油集团下设很多子公司,每年要花大半年的时间做预算,流程太长,亦太复杂。为此,他们引入了业务流程管理工具,使预算时间大大缩短,整个组织的执行效率显著提高。
专家点评:BPM分为很多层级,最上层是战略管理,也就是平衡计分卡系统。由于引入国内时间尚短,中国企业尚没有成套使用的案例,都是用了其中的一部分或几部分,譬如中国石油,是将其中的BI用于财务预算。这个工具目前应用中存在的问题是,很多企业是为实现IT而IT,没有想到IT的目标是什么,以及要解决什么问题。所以没有整体的规划。
No.6 蓝海战略
影响力指数:★★★★★
关注率:★★★★★
蓝海战略的核心理论是价值创新。《蓝海战略》 一书的作者认为,创建蓝海,要问自己四个问题:很多产业一向所关注的竞争因素,有哪些是可以完全剔除的?有哪些是可以减少的?有哪些投入是需要提高的?哪些竞争元素是需要创建的?做到这四点,就能创造出新的价值曲线,不仅在国内市场获利,还会在国际市场脱颖而出。
典型案例:招商银行(17.3,-1.15,-6.23%)
一卡通业务的开创者就是招商银行,使招行在支付工具上开辟了自己的蓝海。为弥补网点的不足,招行又相继推出网上银行、电话银行等新兴业务。其他银行也开始增加功能的时候,招行则放弃了功能上的创新,转而进行市场细分。其他银行也开始细分客户时,招行则开始开发贷记卡。
专家点评:中国人很善于跟随,蓝海战略则让人们开拓思维,引导企业去创新——不仅在技术、产品上的创新,而且是战略的创新。蓝海战略至少可以给我们这样的启示:一味追求成本的降低毕竟有极限,而企业间缺乏差异化的结果,使消费者无从感受产品的独特价值。只有超越对“成本优势”的追求,努力使买方价值大幅提升,才能跳出价格战的泥潭,开创优秀、持久的品牌。
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