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随着公司日益重视创新型思维的开发，CIO有机会彻底革新公司的研发过程，并通过营造一种和谐共处的氛围，使IT成为公司发展壮大的重要源泉。
在大公司中，研发工作大都处于高度保密状态，就像黄金一样被珍藏在拱顶实验室中，除了身穿实验服的研究人员，没有人了解它们。经过数年的研究工作，当一项新产品或者服务问世的时候，也就意味曾经有数以百计的此类实验都以失败告终，最终成功的实属凤毛麟角。
面对着研发效率的如此低下、日益严峻的市场竞争和逐渐缩短的产品更新周期，CEO们不再将内部试验室作为产品研发的唯一依赖。在IBM最近的一次“给心中最重要的研发力量排座次”的调查中，接受调查的CEO将内部研发试验室列在9个重要创新来源中的第8位，远远排在了普通雇员、业务合作伙伴和客户之后。但是只有一半的被调查者感到他们的团体协作水平在一般以上。更为糟糕的是，在由波士顿咨询机构主持的另一项调查中，接近1／2的公司主管们认为公司在在新产品研发上的投入远远不够。
既然公司主管们有如此多的不满，也就意味着CIO们施展才华的机会到了：以IT为媒介，将分布式的创新过程连接起来，创造一个全新的，更为紧凑和合理的研发过程。CEO们希望将客户、供应商和独立的研发商，甚至同行业的竞争者吸纳到新产品的研发过程中。但是一旦这些新的成员不能有效地交流合作和共享信息，这样一个全新的研发过程将会比过去的研发模式效率更为低下。在IBM的调查中，接近80％的接受调查的CEO认为，实现数据资料、研发人员以及内外部组织机构的整合是眼下研发工作的重中之重。然而，只有不到一半的人认为他们的公司拥有足够的技术整合力量去支撑新型的研发模式。
除了为整合研发过程提供支撑力，还有一项工作有待CIO们去完成。随着研发过程中的信息技术日益密集，我们不禁要问：为什么IT部门不自己设计和主导整个研发过程呢？可是迄今为止，几乎没有迹象表明CIO们正在引领技术创新的火车头。“CIO是排在列车尾部的守车”，密歇根大学罗斯商学院管理教育副教授杰夫·德克莱夫教授指出，“COO和首席研发官提出设想，随后向CEO提出请求，他们都在一个远离现场（offsite）的地方设计创新战略，然后他们询问CIO‘我们如何支持这一创新’。”
然而鉴于他们只有依靠IT才能完成范围更广的、更全球化的创新过程，在战略规划设计和实施中，没有CIO们积极的参与，公司将很难在技术创新上持续发展并保持领先地位。“创新通常是在公司损益表中的税收项上表现出来的，而CIO们却对损益表中的费用项目存在由来已久的偏重”，哈佛商学院商业管理学副教授罗伯特·奥斯丁认为，“这种状况需要改变了。”
对合作、过程标准化和一体化的日益强调将考验CIO们在其很少涉足的领域——早期思路构思和形式自由的试验——中引领变革的能力。首先，他们需要找到如何使信息技术在不造成管理上的噩梦的前提下，实现各研发团体之间的交流和合作。为了做到这一点，CIO们需要创造并支撑起标准化的研发过程并确保这个新生的、不断扩张的，相互连接的创新网络不会阻碍生产效率的提高。在一次由研发机构阿伯丁组织的调查中，超过80％的公司主管们将过程的明确化和标准化作为提高他们的产品研发能力的最重要的经营战略。
在那些创新已经成为事业成功关键的公司中，对IT更多参与的需要将使CIO比其他C级经理更多掌握创新过程的知识。是否信息技术会在公司市场定位中取得战略性的发言将最终取决于CIO们的领导才能、他们和CEO的个人交往以及CEO们对于信息技术战略价值的个人观点。
研发过程将如何改革？
为什么众多的公司正在将他们的研发过程日益面向几乎所有人开放，原因很明确，那就是财务风险。“如今一个商业对手通过实验室里的反向工程，会在六到九个月的时间内生产出具有很强竞争力的同类产品。”软件和服务提供商UGS的客户产品全球营销经理，宝洁公司（Procter & Gamble）的前任产品供销经理Dan Staresinic这样说。将新产品研发过程对外部合作者公开意味着将会有更多的产品创意进入新产品的研发过程，从而避免了产品更新周期日益缩短所带来的危险和麻烦。“你试图通过进行众多小投资而不是大投资来降低在竞争上的暴露度”，德革莱夫认为，“通过这样做，你也最大限度地扩大了自己取得新突破的机会，因为在众多不同的领域你都进行了深入的思考。”
但是对许多公司而言，扩张产品研发过程也意味着将自己置于独特的风险之中——管理的日益复杂化。比如说，邀请客户加入到新产品的研发过程意味需要正确配比和分析的数据量激增，如果客户反馈的信息不能得到及时的配比和分析的话。市场调研机构Forrester认为，95％的杂货店经营者乐意参与新产品的试用并向公司提供反馈意见。当数以百万计的消费者在你的网站上点击了“联系我们”的按钮，你就需要一个健全机制：过滤信息数据并将其分类传输给能够对其进行分析和答复的人员手里。做出答复的时间是非常关键的，几乎所有的对产品提出反馈意见的消费者都认为他们更乐意购买那些对他们的意见做出迅速反应的公司的产品。
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当你邀请承包商参与到新产品研发中时，对信息技术的要求就更高了。他们不仅需要相互联系和传递数据，他们还需要相互间以及内部员工之间开展合作并避免工作上的重复，共同致力于分配给他们的工作项目。“工作的复杂程度正在急剧的增长，因为你现在不得不审查所有不同的信息数据，并与世界上的其他人分享这些信息。”麦克马司特大学德格鲁特商学院市场学教授罗伯特·库伯如此认为。
如果如此多的信息得不到到良好的处置，所有这些信息资源将使得整个研发过程一团糟。德格莱夫评价说，在如此巨大的创造力面前，公司会被轻易击垮，并将在早期实验阶段就处于萎靡状态，最终走向不归路。
解决这一问题需要CIO们将公司的一体化提高到新的水平。在一份针对1000家公司的研究中，咨询机构布兹·艾伦·汉密尔顿（Booz Allen Hamilton）发现，只有94家公司与竞争对手相比一直处于更为可观的盈利状态，虽然他们研发费用在销售额中所占的比例要比同行业平均水平低出一个百分点。据咨询机构副总裁Dehoff所言，这94家公司都有一个共同点，那就是在研发过程的众多参与者之间实现了较高水平的功能交叉式的一体化和合作化，这些参与者负责销售、市场开拓和客户服务。Dehoff认为：“新产品的研发能够创造出世界上最伟大的捕鼠器，但是如果他们不能很好的理解客户们的需求，最好的的捕鼠器也不会带来最优秀的市场业绩。”
公司在新产品研发上的高度一体化所带来的优势是显而易见的，尤其表现在实现了新产品研发过程的标准化和自动化，这正是商家和CIO们多年以来梦寐以求的。阿伯丁已经发现，产品研发过程的自动化使产品成本降低了17.5％，使设计周期缩短了25％—30％，使产品缺陷降低了11倍。
当然，新产品的研发的关注点被放在加速已知量——产品设计推向市场的步伐。试验是很难实现标准化和自动化的。市场研究机构AMR的副总裁Mike Burkett评论说，为研发提供支撑力的信息技术尚未得到很好的发展。然而通过对过去实验更好的记录，研发人员可以避免再犯同样的错误，并能够发现那些可以被借鉴和重新使用的信息。信息技术也可以通过替代现实场景的化学爆炸或者汽车碰撞来降低研发费用。哈佛商学院的奥斯丁说：“信息技术可以降低实验费用，这将加快研发过程并并使你比以前重复更多的次数。”
CIO的新角色
除了运用信息技术为新产品研发提供支撑，CIO们所面临的更为重要的问题是如何发挥好自己在改进和管理研发过程中的角色。“创新已经成为产品研发的重要领域，信息技术在其中发挥了最佳角色”，德格莱夫说，“CIO们被培养去消除新产品研发过程中的浪费，这已经成为他们自然而然的关注点。”
但是在这样一个不断扩张的时代，单纯提高生产效率是不够的。当CEO们可以将生产线以及其所蕴含的信息技术打包输入到另一个成本更低的地区时，他们很可能不会再将改进生产过程视作通往成功之路。最近由管理咨询公司麦肯锡（McKinsey）主持的一项调查中，43％的CIO认为实现研发过程的自动化是进一步提高生产效率的最佳途径，然而CEO们却大都将扩大生产规模放在首位，这也显示了CIO 和CEO在思考问题上的巨大差异。
CIO们需要将他们的重点转移到研发过程中的突破性的技术创新上来，尤其是那些能够增加税收的革新，比如说那些与客户关系密切的变革。“如果你能够提高客户的满意度，那太棒了”，奥斯丁说，“如果你所作的改进能够说服客户自掏腰包，那你和你的公司将会获得更大的发展。”
CIO所拥有的能够透析主要的商业流程的优势将会使他们最终成为创新上的领军人物，如果他们能够在更大范围内思考问题的话。“CIO们必须怀着一种使命感到董事会上去推销自己的丰富知识和独特见解。”德格莱夫说。他回忆起最近一次与客户的重要会议，在这次会议上，公司的CIO展示了自己在商业上丰富的专业知识和对公司未来发展方向的独特见解。德格莱夫说，他存在的问题是过于关注改进生产工艺和降低生产成本而最终忽视了探究信息技术是如何被用来捕获商业上的发展机遇的。“开拓新市场的数据资料已经形成，CIO们正精于此道。但他们还没有认识道自己的工作能够帮助人们诠释市场走向。他们还没有形成蕴籍着光荣使命感以及关于潜在市场的深刻见解。”
CIO们谋求一种使命感的时候到了。
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