对于中央研究院来说，这意味着要承担更为重要的战略任务，实现从消费电器到机器人及工业自动化系统的跨界打通——美的集团任命胡自强担任集团首席技术官，用意显而易见。
来源丨凹凸说（aotushuo）
作者丨程祺
美的不久前公布的第三季度财报，再次交出了一份亮眼的答卷——前三季度营收达1878亿元，净利润达到了161亿元。
财报上的数据表现，离不开整个公司体系的支撑，其中最为重要的部分之一就是研发体系。美的研发体系在全行业连续三年稳居全球第一，在家用电器和厨房电器两个领域，专利数量均名列榜首。
在美的集团首席技术官胡自强眼中，美的研发体系也在不断迭代，结合美的需求来调整“三星模式”和“GE模式”就是个典型的例子。
在过去很长一段时间，美的的研发由各个事业部分头进行，就像三星，按产品类进行研发。这种模式的优势在于，可以相对快速的推出新产品。当然，对于美的而言，这样操作的劣势也相当明显，那就是难以实现关键技术，或者说核心技术的提升与突破。这使得美的在技术上，一直以跟随和模仿为主。
2011年6月，美的提出的“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴。而要实现产品领先，核心驱动就是要有技术。但这在当时的美的，是不具备这样的条件和基础的。
“在事业部层面，美的原来属于跟随战略，只需要一个开发的程序就行了，别人产品出来，你看怎么做的，然后开发一个新产品，比较简单的。”胡自强承认。胡自强是美的集团副总裁、中央研究院创始院长。就在今年4月，又被任命为美的集团首席技术官。
不同事业部之间的行政边界，以及各自为政的研发藩篱，使得各事业部之间无法实现协同，不仅导致了因重复研发而增加资金成本，也使得研发的速度和效率大打折扣。
“到2014年，公司到了一个时间点，需要打造一个技术平台，来支撑美的的未来，3年、5年、10年以后的发展，要是没有这个平台的话，它不可能有持续性。”胡自强后来回忆说。
中央研究院应运而生。
学习GE研发模式PH2
胡自强博士认为，要想通过技术驱动来实现产品领先，就需要有一个能不断提升核心技术能力的平台。这正是美的中央研究院当初设立的背景和初衷——在胡自强看来，一定要有一个平台，要有一个体系，要有战略性的协同来推动公司战略。胡自强主导为美的引入了GE模式。
与三星按产品类进行研发不同，GE采用的是按技术分团队的模式。
GE的研发理念，可以说是始于爱迪生时期。爱迪生为公司灌输了一种理念：对研发活动应采用一种高度严谨和系统性的方式，并且不断将研发创新的成果商业化。这给GE深深的烙上了爱迪生的研发基因。
“当时我选择按GE的模式，是因为我觉得美的的技术能力还比较弱，所以一定要先打造技术团队。”胡自强说，“要把技术的人全分开搞项目的话，技术团队就强不起来，所以一定要先搞好技术团队，有以技术为主线来做，特别是现在这个阶段，肯定要按这个模式来做。”
胡自强兼有多年在GE和三星的研发管理经验，这使得美的在研发模式构建的过程中，可以综合两家所长，少走很多弯路。
“我原来在GE的集团研发中心做了好多年，所以我两边的模式都比较熟悉，所以我们当时建的时候，是按技术模块建，今天看到的也是按技术模块的体系。”胡自强说。
当然，胡自强同样也看到了GE模式在产品创新方面的不足：“GE没做的是它没法实现跨技术的产品创新，它没有搭这个架构。”
美的研发模式
为了弥补GE缺陷，胡自强博士也同步整合了“三星模式”优势的一面，为新成立的中央研究院搭建了一个产品创新的平台，使得中央研究院实现了技术平台与创新平台的两位一体。于此同时，还赋予中央研究院承担集团科技管理的职能，包括集团技术战略规划和产品的战略规划等。
据胡自强透露，在整个美的集团，中央研究院是对未来思考最多的一个部门，因为中央研究院所有的工作都围绕着未来而展开。每年中央研究院的费用以20%以上的速度在增长，
以中央研究院为统领的美的创新研发网络，无论是结构还是内容，都有了实质性的提升——协同效应正是由此而产生。这种协同研发与创新，除了体现在中央研究院与事业部研究部门之间以外，也体现在总部研究与全球其他分支机构的协同，包括上海、德国以及日本等地的分支机构。
2017年3月8日，美的与库卡（KUKA）、高创（SERVOTRONIX）等合作伙伴一同宣布2017年产业转型战略，从传统家电厂商向“全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统、智能供应链（物流）的全球化科技集团”转变。
对于中央研究院来说，这意味着要承担更为重要的战略任务，实现从消费电器到机器人及工业自动化系统的跨界打通——美的集团任命胡自强担任集团首席技术官，用意显而易见。当然，这也意味着，对于中央研究院以及胡自强而言，这也是一场前所未有的挑战。
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