“迭代”的美的集团中央研究院:一家转型中的科技集团如何重塑研发模式?

互联网 | 编辑: 李佳佳 2017-11-29 11:46:51转载

对于中央研究院来说,这意味着要承担更为重要的战略任务,实现从消费电器到机器人及工业自动化系统的跨界打通——美的集团任命胡自强担任集团首席技术官,用意显而易见。

来源丨凹凸说(aotushuo)

作者丨程祺

美的不久前公布的第三季度财报,再次交出了一份亮眼的答卷——前三季度营收达1878亿元,净利润达到了161亿元。

财报上的数据表现,离不开整个公司体系的支撑,其中最为重要的部分之一就是研发体系。美的研发体系在全行业连续三年稳居全球第一,在家用电器和厨房电器两个领域,专利数量均名列榜首。

在美的集团首席技术官胡自强眼中,美的研发体系也在不断迭代,结合美的需求来调整“三星模式”和“GE模式”就是个典型的例子。

在过去很长一段时间,美的的研发由各个事业部分头进行,就像三星,按产品类进行研发。这种模式的优势在于,可以相对快速的推出新产品。当然,对于美的而言,这样操作的劣势也相当明显,那就是难以实现关键技术,或者说核心技术的提升与突破。这使得美的在技术上,一直以跟随和模仿为主。

2011年6月,美的提出的“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴。而要实现产品领先,核心驱动就是要有技术。但这在当时的美的,是不具备这样的条件和基础的。

“在事业部层面,美的原来属于跟随战略,只需要一个开发的程序就行了,别人产品出来,你看怎么做的,然后开发一个新产品,比较简单的。”胡自强承认。胡自强是美的集团副总裁、中央研究院创始院长。就在今年4月,又被任命为美的集团首席技术官。

不同事业部之间的行政边界,以及各自为政的研发藩篱,使得各事业部之间无法实现协同,不仅导致了因重复研发而增加资金成本,也使得研发的速度和效率大打折扣。

“到2014年,公司到了一个时间点,需要打造一个技术平台,来支撑美的的未来,3年、5年、10年以后的发展,要是没有这个平台的话,它不可能有持续性。”胡自强后来回忆说。

中央研究院应运而生。

学习GE研发模式PH2

胡自强博士认为,要想通过技术驱动来实现产品领先,就需要有一个能不断提升核心技术能力的平台。这正是美的中央研究院当初设立的背景和初衷——在胡自强看来,一定要有一个平台,要有一个体系,要有战略性的协同来推动公司战略。胡自强主导为美的引入了GE模式。

与三星按产品类进行研发不同,GE采用的是按技术分团队的模式。

GE的研发理念,可以说是始于爱迪生时期。爱迪生为公司灌输了一种理念:对研发活动应采用一种高度严谨和系统性的方式,并且不断将研发创新的成果商业化。这给GE深深的烙上了爱迪生的研发基因。

“当时我选择按GE的模式,是因为我觉得美的的技术能力还比较弱,所以一定要先打造技术团队。”胡自强说,“要把技术的人全分开搞项目的话,技术团队就强不起来,所以一定要先搞好技术团队,有以技术为主线来做,特别是现在这个阶段,肯定要按这个模式来做。”

胡自强兼有多年在GE和三星的研发管理经验,这使得美的在研发模式构建的过程中,可以综合两家所长,少走很多弯路。

“我原来在GE的集团研发中心做了好多年,所以我两边的模式都比较熟悉,所以我们当时建的时候,是按技术模块建,今天看到的也是按技术模块的体系。”胡自强说。

当然,胡自强同样也看到了GE模式在产品创新方面的不足:“GE没做的是它没法实现跨技术的产品创新,它没有搭这个架构。”

美的研发模式

为了弥补GE缺陷,胡自强博士也同步整合了“三星模式”优势的一面,为新成立的中央研究院搭建了一个产品创新的平台,使得中央研究院实现了技术平台与创新平台的两位一体。于此同时,还赋予中央研究院承担集团科技管理的职能,包括集团技术战略规划和产品的战略规划等。

据胡自强透露,在整个美的集团,中央研究院是对未来思考最多的一个部门,因为中央研究院所有的工作都围绕着未来而展开。每年中央研究院的费用以20%以上的速度在增长,

以中央研究院为统领的美的创新研发网络,无论是结构还是内容,都有了实质性的提升——协同效应正是由此而产生。这种协同研发与创新,除了体现在中央研究院与事业部研究部门之间以外,也体现在总部研究与全球其他分支机构的协同,包括上海、德国以及日本等地的分支机构。

2017年3月8日,美的与库卡(KUKA)、高创(SERVOTRONIX)等合作伙伴一同宣布2017年产业转型战略,从传统家电厂商向“全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统、智能供应链(物流)的全球化科技集团”转变。

对于中央研究院来说,这意味着要承担更为重要的战略任务,实现从消费电器到机器人及工业自动化系统的跨界打通——美的集团任命胡自强担任集团首席技术官,用意显而易见。当然,这也意味着,对于中央研究院以及胡自强而言,这也是一场前所未有的挑战。

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