富达公司信息系统的稳定运行和初期成功应用是建立在准确数据资料的基础上的。富达案例留给人们的启示是: “补单”（新旧系统的取舍以及基础数据的再梳理）在企业信息化过程中是绕不过去的坎。
第一页富达公司信息系统的稳定运行和初期成功应用是建立在准确数据资料的基础上的。富达案例留给人们的启示是: “补单”（新旧系统的取舍以及基础数据的再梳理）在企业信息化过程中是绕不过去的坎。
背 景
当记者到宁波富达电器有限公司（简称富达）采访的时候，富达的整个ERP项目已经进入了运行维护阶段，整个系统正在有条不紊地运行。但这种结果并非来得一帆风顺。据知情人透露，富达的整个实施过程差点搁浅在数据准备和系统切换阶段。谈起那段经历，富达人和金蝶公司在余姚的代理商金科公司仍是余悸未了。
富达是一家涉及吸尘器、小家电系列等7个行业的上市公司，下属六个子公司，两个分公司，2001年主营业务收入6.84亿元，有员工2370人，主导产品富达牌真空吸尘器，年产能力100万台，在全国吸尘器行业综合指标排名中名列全国第一。
1994年，随着业务的不断壮大，客户订单的越来越个性化，过去手工的业务流程导致不能及时按订单进行原材料采购和生产或原材料的过剩。同时，对生产成本无法控制，导致订单接不好，即便接好了也不知道能否赚钱。由此，富达开始意识到企业信息化的紧迫性，并四处寻求解决方案。
当时，国内ERP厂商还没有成气候，急于寻找“解决方案”的富达匆匆选用了某公司的MRP系统，并经过紧张的实施在1995年投入使用。
该公司的MRP给富达带来的好处是显而易见的，比如，原来手工操作中的很多流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，而且管理人员也在此过程中吸收了比较先进的管理经验，素质得到了提高。但是，在实际运作的过程中，该公司的软件也出现了一些问题，比如业务与财务联结问题、财务与中国国情的结合问题、产品成本准确性问题、运行成本（服务费用）问题、数据开放性、远程应用问题等。
这些问题使得富达一直没有放弃寻找更好“解决方案”的想法。2000年，富达进入高速发展期，当时出现的现实问题促使企业高层考虑新的应用方案，这种方案既适合中国国情以及企业自身需求，又充分体现先进管理思想，同时还能为企业下一步的电子商务打下扎实基础，并有满意的服务保障。其时，国内ERP厂商开始活跃，富达感到，这样的方案也许能从这些厂商那里找到。
6月，一个偶然的机会，富达开始与金蝶代理商金科公司接触，在接触的过程中，富达对金蝶的产品表现了浓厚的兴趣。5个月后，富达选用了金蝶的K/3系统。
误差
2001年1月，富达公司开始在总公司、进出口公司、营销分公司、电器分公司、小家电分公司全面启用金蝶公司的K/3系统。并在实施K/3的同时，开展业务流程重组的工作，结合变革管理形成一套利用K/3辅助进行管理的核心业务流程系统。内容包括财务管理、成本控制、生产计划管理、销售管理、采购管理、仓库管理、EIS信息决策系统等。金蝶在余姚的代理商金科全面负责了这个项目的实施。
在上K/3以前，富达沿用了六年的MRP，主要是仓库和财务部分。从MRP到K/3的切换过程当中，富达采取基础资料导入的方式是将物料、供应商、客户资料、职员资料、BOM 资料等导入到K/3的系统当中。2001年年初，金科项目小组开始进驻富达，与富达的员工一起进行系统初始化工作。2001年2月，系统的初始化完成。但在运行的第一个月里，富达人把系统的数据与手工账一对，数据相差很大，居然发现有100万元的出入。富达和金科面对这些数据一时不知所措。
“当时我们的压力非常大，我们要证明不是软件的问题，就一定要找出原因。但是时间实在太紧张。”富达ERP项目的实施经理、金科计算机公司副总经理余琴娟回忆说。
对金科来说，富达这个项目可谓生死攸关。作为本地的企业，10多个人的金科公司已经是当地较大的企业。本地企业的优势就在对本地企业的熟悉度，还有随叫随到的服务速度。富达是金科从业以来最大的业务，“大的公司失败了可以到别的地方从头再来。我们失败了，就要从余姚消失，永远消失。”当时，余琴鹃感到心跳加速、浑身冒汗。
怎么办？余琴鹃几乎没有多考虑，就抓起电话要求金科倾巢出动，全部到富达来上班，尽快找到错误的原因。
富达上ERP，数据的准确性是一个系统正常运行的基础，可谓牵一发动全身。如果数据出错，下面各个环节的工作根本无法进行。当时富达公司总裁田吉传在各种场合称:“这个项目一定要成功，不能失败，不管付出多大的努力！”因此，富达IT人员的压力也很大，除了敦促金科尽快查找原因，他们自己也陷入了思考和梳理之中。
也许，这是一个十分关键的问题。但问题究竟出在哪里呢？
症结
事情很快有了答案。让金科人松了一口气的是，结果表明不是K/3软件的原因。
实际上，富达的一部分数据是通过原有系统导入的。富达和金科的实施人员先把原有的 MRP系统上的账与手工账核对，发现MRP系统上账目错误很多。有的账簿的数目是负一千，有的编号搞错了。这在当时也是没有办法的事情，负责MRP版本的数据是销售科的一个员工，对产品不熟悉，难免出现差错。“在导入的时候影响了K/3系统上的数目，这个量非常巨大。”
其后，双方又发现原有产品的结构和编码不正确。在一套ERP系统的使用中，基础资料起着至关重要的作用，这些资料包括物料资料、供应商资料、客户资料、职员资料、BOM 资料等。对于物料资料、供应商资料、客户资料和职员资料来说，一定要保证它们的正确性、完整性和惟一性。拿物料资料来举例，准确性指所有的物料属性都要保证设置准确，包括基本信息、物流信息、库存信息、计划信息、财务信息等；完整性指所有的物料都要有编号; 惟一性指一个物料编号只能找到一种物料与其对应，反过来，一种物料也只有一个编号与其对应。BOM是系统最重要的基础资料之一，它的准确与否将直接影响MRP计划、生产投料、生产领料、成本计算等业务的准确性。发现有些物料没有编码、有些物料编码重复，同时供应商和客户资料的不准确也导致应收账款和应付账款难以核对。
另外，工作人员对软件不熟悉，存在着输入人员误操作现象。“比如在总账中输了一遍，到了明细账的时候又输入一次，而实际上明细账会划到总账当中去。还有可能是科目搞错了，比如某数据应该写的是总账，但写销售科或费用科，调的时候就调不出来。”
核查人员逐渐查出了财务上的误差，“第一次查出来相差200多块钱，慢慢的又发现了其他账本不对的地方”。
最终，双方找出的原因是三个系统（手工、MRP、K/3）并行，工作量非常大，人手不够加上操作人员对软件不熟悉，存在着误操作的情况。
第二页解决之道
在问题出现之后，2001年4月，富达公司不得不停止了K/3系统的运行，同时决定用一个月时间对系统中的基础数据重新进行整理、核对。
富达首先请生产部门的一个人专门负责整个项目， 解决正确性和产品的决策问题。当时，企业决策层下了死命令：我们有需求，要求对产品进行二次开发，但金蝶和金科公司给我们提供了解决方案，我们就要做下来，做不下来，就得下岗。
有了领导重视和专人负责之后，5月1日富达开始重新做计划，对编码的方案进行了修改。比如根据实际的需求做了一些调整。在订单方面，富达是一个订单一个订单地跟，也就是订单不需要汇总，重新编码。一个订单一个号码，比如，采购编号是X001，生产的编号是Y001。顺次下去。开始生产部门的人觉得比较麻烦，但是，麻烦也得做，因为这些工作要与业绩挂钩。 之后又从技术部门和生产部门一个一个过。把电脑全部拉出来，让技术科全部核查并让他们签字，然后让生产科签字、核查，最终把签字再核对一遍，一个部门一个部门让负责人签字，生产、销售等部门都抽调专人去进行数据的输入，以避免人员因不熟悉系统出现差错。
5月份初始化完成后，富达三套系统并行运行，一套是原有的计算机系统，一套是手工系统，一套是K/3系统。三套系统的并行使操作人员的工作量成倍增加，以致出现了会造成仓库人员疲于数据录入，根本没有时间去核对数据的准确性的情况。结果，三套系统，三套数据，互不相同，不知道以哪个为准。“大家都非常苦，7月份的时候，大家实在忍不住了，而且K/3的运行也没有什么问题，有些业务人员开始不自觉地甩掉了手工账。”
富达的高层发现了这个问题之后，果断地做出决定，7月份停止原有计算机系统的维护， 8月份甩掉手工账。“就像小孩子一样，不及时断奶，就永远长不大。”项目组的人认为，如果不是及时甩掉其他两套系统，K/3系统至今也可能不会成功，所以，在信息化的过程中，当断不断，抱残守缺是无法解决问题的。富达总经理助理、首席信息官杨文华认为富达的补单过程看上去是走了一条弯路，“但在这个过程当中，体会到数据的重要性，整个企业的管理思想都发生了转变，为以后的成功打了很好的基础”。
应用效果
富达以财务管理为核心，利用K/3系统提供实时、完整、准确、集成的业务信息，实时监控企业的业务运作以增强整体运作效率、成本控制及对各部门考核以提高企业整体管理的能力，增强市场竞争力。同时，开展业务流程重组的工作，结合变革管理形成了一套利用 K/3辅助进行管理的核心业务流程系统。第一期应用总体效果如下:
·企业逐步接受了ERP的先进管理思想，对企业的经营管理理念产生了深远的影响。
·改善资金运行状况:
a. 降低库存: 通过K/3可以制定合理的采购计划,减少不必要的库存；
b. 减少库存损耗: 由于库存降低,库存损耗也随之减少； 库存记录的准确,实行定期盘点, 因而能及时发现造成库存损耗原因,并及时加以消除；
c. 加快资金周转: 及时收回应收账款；
d. 改善财务计划能力。
·降低采购成本,提高采购效率。
·库存更加合理，库存总量减少，流动资金提高，生产成本可控等。
·准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况,对市场的变化及时采取措施,增强企业在激烈竞争中的应变能力。
·强大的财务管理功能，可全面、真实地反映集团企业的财务和资产运用配置状况；对企业的应收应付款进行核算、管理，保持资金的良好周转性；对各种收入、费用、利润进行核算、监控，合理进行利润分配；充分利用资金，提高企业的利润率。
·加强产销配合,提高工作效率,提高了市场竞争力，树立了良好的企业形象。
·全面提升了企业现代化管理水平，管理更加有效、更加规范。
·财务业务无缝连接,高度一体化,将企业相对独立的业务、业务信息、财务信息网络化, 增强企业数字化管理进程。
·缩短了问题反馈周期，管理目标更加明确，逐步发展实现了“可量化”的管理目标。
·数据高度共享,高层管理者可及时、准确了解和掌握各部门的情况,便于做出决策分析。
·基于三层结构和组件开发技术，实现真正的分布式网络计算。能够在大用户量和大数据量的情况下，保证应用的稳定性、可靠性和数据的完整性。
·基于WEB的构建体系,开放无缝的系统集成, 为企业往电子商务的迁移过程提供良好的数据接口和可持续发展的能力。
·系统采用多级安全保证，充分保证企业数据安全。
·软件实施过程中,各部门全员参加,相互沟通、协调、理解和配合,因此促使员工相互理解、支持,从而培养了企业的团队精神,提高企业的团队力量。
·企业培养和带起了一批信息化建设的骨干力量和人才。
案例点评
客观地说，富达案例之所以被纳入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”，是因为富达信息化所具有的普遍性、现实性，这些特性在某种程度上表达了目前企业信息化所面临的根本的、共同的问题。
这表现在两个方面：新旧系统的取舍以及基础数据的再梳理，即所谓“补单”。这个环节看似细枝末节，然而却极其重要，甚至决定了信息化的成败得失。
富达的可贵之处是，在千头万绪的工作中找到了问题的症结，并迅速抓住了实施的重点，让操作人员集中精力确保数据的准确性，从而保障了系统的顺利运行，并为今后的信息化建设打下了良好的基础。这个基础是一劳永逸的。
可以想见，在国内，富达遭遇的问题绝大多数企业都曾经或将要遭遇，只不过在态度和处理的方式方法上有所差异。这个差异不算大，看上去也影响不了大局，但是，就企业信息化而言，恰恰是诸多看上去不起眼的环节导致了其全面溃败、元气大伤的结局。
另一方面，我们应该看到，很多国内的企业用户选择了国产ERP这一个事实。也就是说，大部分用户认为选择国产软件更符合中国企业的国情。很多人在追捧国外厂商的同时往往忽略了一个事实：国外产品的成功也是伴随国外企业的发展一步一步走向成功的。中国企业的信息化建设仍然还处于初级发展阶段，这个阶段的明显特征是：企业和厂商相依相存，企业通过一步一个脚印实施信息化应用，极大降低了风险，提高了成功率，有阶段、有重点地推动企业管理进步；厂商通过大量企业的实际应用，不断完善产品，广泛传播成功经验和行业知识，促进产品成熟，反之又推动企业进步。另外，相对来讲，国产软件的价格和服务收费更合理。遍布全国的服务体系以及稳定的持续经营和迅速发展使企业长远规划ERP应用得到了保证，这个像蛛网一样的“服务神经系统”是国内厂商有别于国外厂商的主要优势之一。（转自CCW）
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