北京建材经贸集团是唯一一家北京市政府 直属的大型集团式国有建材流通企业，是"中国500家最大服务业流通企业"和"中国最大服务业物资供销业"500强企业之一，在全国建材流通十强企业中名列前茅。
（三） 系统结构
（三） 系统结构
建贸新科的ERP系统包括公司总部和北京市区内十几个店面、分销商组成的销售信息网络系统。为了保证系统的数据安全，系统配置了专门的备份域服务器。系统的主 服务器和备份域服务器分别使用了IBM公司的 Netfinity 7100和X232 42X。系统软件使用了Microsoft NT2000和SQL Server 7.0。
应用软件使用和佳ERP软件。
五．经济效益分析
建贸新科的ERP系统从2001年10月开始投入使用。半年多的运行表明完全达到了项目的第一期目标。高效畅通的信息网络已经形成，实现了总部和各分公司、分销点的信息资源共享，从整体上提高了企业对市场的快速反应能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的提升。
1） 高效畅通的信息网络促进了公司业务的发展。与2000年相比，2001年销售额翻了一番，达到1.3亿元，利润总额增长43％。
2） 仓库管理彻底摆脱了过去原始的管理方式，管理人员提高系统可以及时掌握各仓库的动态库存，使销售开票有了准确的依据，杜绝了因缺货造成的客户退票，提高了客户的满意度。2000年交货履约率达97％以上，比上年提高了8％。
3） 由于仓库实行了动态管理，能够有效跟踪和控制物品流动，特别是各仓库产品调配的有效控制，仓库的库存盘点误差大大减少。以中心仓库为例，由过去的平均4％降低到2001年底的1.5％。
4） 由于有了销售网络丰富的信息资源，采购计划和销售计划更加准确，有效减少了产品的库存积压。2001年底库存商品比上年同期降低12％，库存资金周转天数减少30％。
六．经验和体会
1）企业决策层的全力支持
人们常把ERP说成是"一把手工程"。ERP必须要有最高领导层一班人的全力支持，要把ERP作为企业管理的"一号工程"来抓，项目实施才可能成功。建贸新科专门成立了以总经理为组长的项目领导小组。公司决策层对ERP项目不仅在财力物力上全力支持，而且亲自抓项目进度，协调各业务部门关系。建贸新科的ERP项目还得到了北京建材经贸集团总公司领导的全力支持。
2）把ERP当作企业管理的系统工程来抓
一些企业对ERP的最大误区就是把它仅看成软件来使用，把项目实施当成信息管理部门的事。ERP的核心是先进的企业管理思想和方法，软件只是这些思想和方法的载体，整个实施工程必须有各级管理人员的积极参与。建贸新科一直把项目的实施作为企业构建新的管理神经中枢的工程来抓，从项目需求调研、业务流程重组、数据整理准备到系统调试，各级管理人员都积极配合软件供应商做好工作。2001年6月，系统测试时，管理人员每天都加班到晚上10点钟。为了配合测试工作，各业务部门建立了专门的帐册，详细记录运行结果。在系统试运行期间，新老系统并行运转，每半个月都进行一次对账，发现一点问题都不放过。正是管理人员的积极配合，才保证了项目实施的成功。
3）把业务流程重组作为项目的突破口
ERP项目成功实施的关键是用ERP先进的管理思想和方法改造和规范企业的管理流程。由于计划经济管理体制的影响和管理手段的制约，企业现行的管理流程中有许多不规范不科学的地方，给企业信息化造成很多障碍。在企业实施ERP前，必须按照ERP的要求对管理流程进行大胆的改革，实行业务流程重组。否则，做出的系统只能是"穿新鞋走老路"，不可能提升企业的管理水平。业务流程重组的过程也正是企业深化改革的过程。这一步工作做好了，ERP的实施成功就是水到渠成的事。
4）把握需求，量力而行，稳步发展
企业真实的需求是ERP实施的源动力。ERP不是装点门面的，企业有管理需求，项目实施才会有动力。企业必须知道自己要什么，要达到什么样的管理目标，才能搞好自己的信息化建设。在确定总体目标后，还要结合自己的管理基础，制定分阶段的实施目标。分步实施ERP被多数企业的实践证明是正确的策略。企业可以通过分步实施，不断积累经验，最终完成系统的集成。（转自CCW）
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