北京建贸新科建材应用和佳ERP

北京建贸新科建材有限公司是由北京建材经贸集团投资控股、职工个人持股组成的有限责任公司，注册资金2000万元人民币。

一．公司简介

北京建贸新科建材有限公司是由北京建材经贸集团投资控股、职工个人持股组成的有限责任公司，注册资金2000万元人民币。

北京建材经贸集团是唯一一家北京市政府直属的大型集团式国有建材流通企业，是“中国500家最大服务业流通企业”和“中国最大服务业物资供销业”500强企业之一，在全国建材流通十强企业中名列前茅。

北京建贸新科建材有限公司的前身是北京建材经贸集团的配货中心，是集团各企业对外贸易和对内流通的中心枢纽。1999年集团本着“新企业、新机制、新办法”的原则，在集团配货中心的基础上成立了北京建贸新科建材有限公司（以下简称“建贸新科”或“公司”）。公司主要经营国际高档建材精品，包括各种进口卫生洁具、厨房用具、瓷砖、地板、石材、五金门窗等建材产品。公司引进新的经营机制，实行代理制购进产品，连锁经营，参与工程项目招投标等经营方式，经营规模逐年扩大，每年销售额成倍增长，2001年销售额达到1.3亿元。

建贸新科有一个庞大的销售网络系统。公司下设财务、企划、市场开发、行政人事、物流五个职能部和设备器材、工程配套、新产品三个经营部及两个事业部。在北京市区还分布着十几个连锁专卖店，在北方地区外埠城市还有十几个分销商。

二．实施ERP的动因

建贸新科是一个大型集团式物资流通企业，其业务流程是典型的分销管理系统。分销企业的营销策略来自销售前沿的及时的业务数据的分析。

企业的管理部门必须知道：

——每天卖了些什么？哪个商店卖的？卖了多少？什么价格？还缺什么？

从这些原始的销售数据中要分析出：

——哪些商品在哪个地区销售的好？价格如何？如何确定不同的价格政策？

——销售网点和销售员的业绩如何？公司的市场占有率如何？

——如何分配销售网络资源（库存、人员和配送能力）？

——如何制定销售计划？

——如何进行销售网络核算？如何控制销售回款？

制约传统的销售网络管理能力的瓶颈是缺乏准确、高效的信息手段的支持。建贸新科建立初期对销售网络的管理只能依靠计划报表、电话查询和调度，来平衡和分配销售网络的资源。由于销售网络规模比较大，各网点地域分布广，每个网点和中心仓库相距都有数十公里，依靠传统的信息传递手段根本无法适应瞬息万变的市场变化。要货和查货的电话应接不暇，中心仓库设立了两部电话都忙不过来。一些销售员怕客户退单，对客户暂不提货的也要求仓库留货，仓库的墙上到处贴满了留货的字条，当时最常听到的一句话就是“谁把我的马桶提走了？”。各销售网点也强烈要求建立自己的小库。即便是这样，还是难以保证客户的需求，造成商机的流失。同时由于大量的留货要求造成库存积压，加大企业流动资金占用。管理部门的销售计划往往是凭经验的大概数，难以反映市场的需求。部门间的各种报表都是一些滞后数据的汇总，无法及时给管理者提供市场的变化情况。公司的决策层清醒地认识到如果不下大力气改变这种被动局面，企业就没有办法在强手如林的市场上立足，迟早要被淘汰出局。

建贸新科自成立以来，业务量增长很快，营业额从公司1999年的2000万元迅速攀升至2000年的6000多万元，传统的管理模式显得力不从心。公司决策层希望借助信息化的手段摆脱管理的窘境。1999年公司购买了一套单机版的进销存管理软件，分发到各管理部门和销售网点使用。进销存软件对每个部门和网点的管理工作起到了一定的改善作用，基本理清和掌握了自己的家底和资源。但还是无法解决整个公司的资源共享，各部门和网点仍然还是“信息孤岛”，制约公司发展的“瓶颈”依然扼着企业的咽喉。

企业要发展就必须突破管理瓶颈，为此公司决策层决定下大力气实施企业信息化工程，彻底解决物流和信息流梗塞的“顽症”。集团公司领导对建贸新科的信息化建设非常重视，给予了极大的支持。通过多方面的调查研究、征求有关专家意见后，建贸新科把目光瞄准了ERP。通过借助ERP形成整个公司的销售信息系统，确保销售网络中物流和信息流的畅通，及时有效地控制、利用和调配网络中的各种资源，最大限度地满足客户的需求，为客户提供优质的产品和服务。在激烈的市场竞争中扩大市场份额，提高经济效益，树立良好的企业形象，成为“业内叫好，业外叫响”的一流企业。

三．软件选型

确定ERP的方向后，建贸新科开始软硬件产品的选型。目前国内市场ERP供应商众多，有国外知名的ERP厂商，有从传统MRP软件发展起来的国内专业ERP厂商，还有一批国内知名财务软件公司转型做ERP的管理软件厂商，面对众多的ERP软件产品，建贸新科进行了认真的考察和甄别。公司专门组成了项目选型小组，着重从软件的功能、价格、公司的实力、企业文化、团队精神和成功客户群体等方面进行认真的考察。建贸新科先后对十余家ERP供应商进行了考察，并深入到已经实施ERP的用户进行观摩和调查。经过反复的考察和比较，建贸新科最终选择了国内专业ERP提供商——北京和佳软件公司的主导产品“和佳ERP”。

和佳软件公司是从MRP发展起来的国内著名ERP供应商，拥有一批企业管理专家和具有多年从事ERP软件开发经验的稳定的技术队伍。其主导产品“和佳ERP”被国家经贸委、信息产业部和国家863/CIMS项目组确定为首推国产软件之一。和佳ERP具有多方面的优势：产品相对成熟，功能完善；产品技术采用C/S与B/S结合方式，既有先进性又保证了系统的安全性和稳定性；产品易于维护，软件文档齐全；实施成功案例近百家，有丰富的实施经验；价格也在可接受的范围内。

另外，和佳公司的“以发展民族软件产业为己任”的企业宗旨和企业文化，使企业有一种亲切感和归宿感，被建贸新科的决策者所认同。

四．ERP总体目标及实施过程

总体目标

建贸新科实施ERP系统的目标是依托现代计算机网络和信息处理技术，构建高效、敏捷和畅通的销售网络，科学地利用与调配网络中的各种资源（包括资金、销售商、供应商、物品、运输和信息资源等），并有效地进行控制，快速跟踪市场需求的变化，最大限度地满足客户的需求，为客户提供优质的产品和服务。通过销售网络的逐步扩展，增大市场份额，为企业创造良好的经济效益。

合理配置产品资源，平衡各经销商的库存，便于总部掌握产品资源的分布和流向；销售网络中实现信息共享，各分销商可以随时了解网络中各种产品的动态库存和可销售数量，及时满足客户的需求，提高对客户的服务质量。

建立畅通的物流渠道，实现物品从采购、仓储到配送、销售的全过程的动态管理。各分公司（分销商）及连锁店能与公司实时传送产品订单信息；公司能及时处理各分公司（分销商）及连锁店的发货请求，并安排调货；销售网络中各业务部门和各仓库实现管理信息化，以便各部门合理制定采购和销售计划，准确调配产品，及时安排配送，减少库存积压，防止断货发生。

通过销售管理与财务管理的集成，实现物流伴生的资金流的管理信息化，自动产生从产品采购、仓储、配送到销售各环节产生的财务数据，准确掌握和控制营销各环节的成本，掌握客户的应收账款和回款情况，提高企业的经济运行质量。

通过对销售网络数据的汇总和分析，产生各种分析报表和图表，为企业领导提供决策的依据。

项目实施思路

ERP项目是一项庞大的系统工程，它涉及到企业管理的方方面面。建贸新科的领导班子清醒地认识到，企业的管理绝不是一个ERP软件能够解决的问 题，企业实施ERP就是要应用ERP先进管理思想和方法，彻底革除一切不适应市场经济发展的落后管理模式，全面提升企业的管理水平，增强企业的整体素质。建贸新科的具体做法是：

立足企业管理创新，促进企业管理的提升

ERP实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。今天中国企业最缺乏成熟的工业化进程中所积累的规范化管理。如果不立足企业管理的创新，ERP就不能成功。由于计划经济管理模式的烙印和管理手段的落后，建贸新科的管理工作中存在许多不适应市场需求的弊端。以仓储管理为例，物品的管理还基本停留在“结绳记事”的原始方式，客户暂不提货的产品要靠纸条标识；各分销商查询产品库存要靠电话，上午查到有货，下午客户来提货就没有了。这样的管理方法怎么可能适应瞬息万变的市场需求。建贸新科痛下决心，坚决摒弃这种落后的管理方式，从管理思想到管理流程都按照ERP的要求，按照市场变化的要求进行全面的创新。公司的领导亲自主持起草新的业务流程，规范操作规程，通过ERP的实施过程，制定出一套全新的管理方法和流程。

坚持以人为本，提高企业的整体素质

企业管理的核心和决定因素是人。在ERP实施过程中，必须坚持“以人为本”的原则。首先，企业再好的管理制度，再合理的业务流程，都是要靠人来执行的，所以ERP的实施必须与员工的业务素质的提高同步进行；其次，改革后的业务流程也必须发挥人的创造性，培养员工的责任感和事业心。建贸新科在ERP实施过程中特别注重员工的培训工作。在和佳公司技术人员的帮助下，对所有使用系统的管理人员进行了多次培训，讲解ERP系统的原理，讲解新系统的业务流程。并深入到管理现场和各分销商，详细培训ERP系统各程序的操作方法，使管理人员很快熟悉了ERP系统。新系统很快在整个公司普及，物流更加畅通，增强了企业对市场的应变能力，企业的整体素质大大提高。

实行业务流程重组，提高企业核心竞争力

实施ERP的难点在于企业管理本身，而不是软件技术。由于管理体制的原因，企业管理中还有不少“人治”的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循，管理规程不规范，业务操作随意性大。由于管理手段落后，管理数据采集、分析方法原始，业务流程不畅通，传递环节多，存在不少无效作业环节。传统的管理模式是面向事务、职能的，而ERP则是面向业务流程的管理模式。企业在实施ERP过程中，必须实现管理模式的转变。这个转变要通过企业的业务流程重组来实现，而业务流程重组是成功实施ERP的关键。建贸新科对业务流程重组非常重视，由公司主要领导负责，对过去人工管理的业务流程进行了深入的剖析，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去对仓库间产品的调拨，物流部开出调拨单，手工分别传递到拨出和拨入两个仓库，容易造成单据丢失或登帐不及时，以至造成库存数据不准。现在根据系统中数据共享的特点，业务流程调整为由物流部开出调拨单，拨出和拨入仓库在物流改变时分别由相关的库管员进行确认。发生差错可以及时发现，同时也及时反映出各仓库产品的动态变化。再以发货单的产生和处理为例，过去销售部门开票时以手工台帐或电话查询为依据为客户开发货单，仓库中实际库存和可销售量根本没有办法准确掌握，常常造成客户无货可提，客户怨言很多。现在销售部门开票时计算机可以准确地显示某个仓库该产品的实际库存数、可开票数；开票经过确认后，系统自动减少可开票数；客户到仓库提货时，经库管员确认后，生成出库单，并减少实际库存数。这样既保证了仓库资源的准确性，又保证了对客户的服务水平。通过这样的业务流程重组，大大提高了企业的管理水平。

保证物流畅通，提高客户服务水平

作为一个流通企业，销售网络中物流和信息流的畅通是企业生存和发展的最基本的要求。特别是在当今市场经济日趋成熟的时代，销售渠道众多，竞争对手如林，客户的需求越来越个性化，如果企业没有快速反应的畅通的销售网络，就会遗误商机，市场份额就会萎缩，企业的发展空间就会越来越狭小。因此建贸新科把保证物流畅通作为实施ERP系统的首要目标。公司要求通过新系统能够及时准确地掌握销售网络中各仓库的库存资源（实际库存和可开票数量）、产品采购计划，及时跟踪产品的流动情况，包括开票、提货、配送、移动等信息。对产品流动进行控制，发现问题及时解决，杜绝客户持票无货可提的现象，同时尽量降低库存积压，保证物流渠道的畅通和高效。

立足企业实际，稳步推进信息化进程

ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大工程。企业一定要量力而行，根据企业的实际需求和长远发展目标，制定信息化建设的长远目标和阶段性目标，分步进行实施。这样才能化解风险，积极稳妥地推进企业信息化进程。建贸新科把ERP系统分为两期实施。第一步以建立畅通的物流系统为目标，构建以计算机网络和信息技术为依托的完善的销售网络系统，实现信息资源共享，打破制约销售管理的瓶颈，有效地控制采购、销售和库存，合理调配系统资源。第二步以提升企业管理层次为目标，在对销售网络数据分析和汇总的基础上，为企业领导的经营决策提高及时准确的依据。

系统结构

建贸新科的ERP系统包括公司总部和北京市区内十几个店面、分销商组成的销售信息网络系统。为了保证系统的数据安全，系统配置了专门的备份域服务器。系统的主服务器和备份域服务器分别使用了IBM公司的Netfinity 7100和X23242X。系统软件使用了Microsoft NT2000和SQLServer7.0。

应用软件使用和佳ERP软件。

（建贸新科的网络结构如图1）

五．经济效益分析

建贸新科的ERP系统从2001年10月开始投入使用。半年多的运行表明完全达到了项目的第一期目标。高效畅通的信息网络已经形成，实现了总部和各分公司、分销点的信息资源共享，从整体上提高了企业对市场的快速反应能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的提升。

高效畅通的信息网络促进了公司业务的发展。与2000年相比，2001年销售额翻了一番，达到1.3亿元，利润总额增长43％。

图1建贸新科的网络结构

仓库管理彻底摆脱了过去原始的管理方式，管理人员提高系统可以及时掌握各仓库的动态库存，使销售开票有了准确的依据，杜绝了因缺货造成的客户退票，提高了客户的满意度。2000年交货履约率达97％以上，比上年提高了8％。

由于仓库实行了动态管理，能够有效跟踪和控制物品流动，特别是各仓库产品调配的有效控制，仓库的库存盘点误差大大减少。以中心仓库为例，由过去的平均4％降低到2001年底的1.5％。

由于有了销售网络丰富的信息资源，采购计划和销售计划更加准确，有效减少了产品的库存积压。2001年底库存商品比上年同期降低12％，库存资金周转天数减少30％。

六．经验和体会

1）企业决策层的全力支持

人们常把ERP说成是“一把手工程”。ERP必须要有最高领导层一班人的全力支持，要把ERP作为企业管理的“一号工程”来抓，项目实施才可能成功。建贸新科专门成立了以总经理为组长的项目领导小组。公司决策层对ERP项目不仅在财力物力上全力支持，而且亲自抓项目进度，协调各业务部门关系。建贸新科的ERP项目还得到了北京建材经贸集团总公司领导的全力支持。

2）把ERP当作企业管理的系统工程来抓

一些企业对ERP的最大误区就是把它仅看成软件来使用，把项目实施当成信息管理部门的事。ERP的核心是先进的企业管理思想和方法，软件只是这些思想和方法的载体，整个实施工程必须有各级管理人员的积极参与。建贸新科一直把项目的实施作为企业构建新的管理神经中枢的工程来抓，从项目需求调研、业务流程重组、数据整理准备到系统调试，各级管理人员都积极配合软件供应商做好工作。2001年6月，系统测试时，管理人员每天都加班到晚上10点钟。为了配合测试工作，各业务部门建立了专门的帐册，详细记录运行结果。在系统试运行期间，新老系统并行运转，每半个月都进行一次对账，发现一点问题都不放过。正是管理人员的积极配合，才保证了项目实施的成功。

3）把业务流程重组作为项目的突破口

ERP项目成功实施的关键是用ERP先进的管理思想和方法改造和规范企业的管理流程。由于计划经济管理体制的影响和管理手段的制约，企业现行的管理流程中有许多不规范不科学的地方，给企业信息化造成很多障碍。在企业实施ERP前，必须按照ERP的要求对管理流程进行大胆的改革，实行业务流程重组。否则，做出的系统只能是“穿新鞋走老路”，不可能提升企业的管理水平。业务流程重组的过程也正是企业深化改革的过程。这一步工作做好了，ERP的实施成功就是水到渠成的事。

4）把握需求，量力而行，稳步发展

企业真实的需求是ERP实施的源动力。ERP不是装点门面的，企业有管理需求，项目实施才会有动力。企业必须知道自己要什么，要达到什么样的管理目标，才能搞好自己的信息化建设。在确定总体目标后，还要结合自己的管理基础，制定分阶段的实施目标。分步实施ERP被多数企业的实践证明是正确的策略。企业可以通过分步实施，不断积累经验，最终完成系统的集成。（来源：和佳软件）

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