北京建贸新科建材有限公司是由北京建材经贸集团投资控股、职工个人持股组成的有限责任公司，注册资金2000万元人民币。
项目实施思路
项目实施思路
ERP项目是一项庞大的系统工程，它涉及到企业管理的方方面面。建贸新科的领导班子清醒地认识到，企业的管理绝不是一个ERP软件能够解决的问 题，企业实施ERP就是要应用ERP先进管理思想和方法，彻底革除一切不适应市场经济发展的落后管理模式，全面提升企业的管理水平，增强企业的整体素质。建贸新科的具体做法是：
立足企业管理创新，促进企业管理的提升
ERP实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。今天中国企业最缺乏成熟的工业化进程中所积累的规范化管理。如果不立足企业管理的创新，ERP就不能成功。由于计划经济管理模式的烙印和管理手段的落后，建贸新科的管理工作中存在许多不适应市场需求的弊端。以仓储管理为例，物品的管理还基本停留在“结绳记事”的原始方式，客户暂不提货的产品要靠纸条标识；各分销商查询产品库存要靠电话，上午查到有货，下午客户来提货就没有了。这样的管理方法怎么可能适应瞬息万变的市场需求。建贸新科痛下决心，坚决摒弃这种落后的管理方式，从管理思想到管理流程都按照ERP的要求，按照市场变化的要求进行全面的创新。公司的领导亲自主持起草新的业务流程，规范操作规程，通过ERP的实施过程，制定出一套全新的管理方法和流程。
坚持以人为本，提高企业的整体素质
企业管理的核心和决定因素是人。在ERP实施过程中，必须坚持“以人为本”的原则。首先，企业再好的管理制度，再合理的业务流程，都是要靠人来执行的，所以ERP的实施必须与员工的业务素质的提高同步进行；其次，改革后的业务流程也必须发挥人的创造性，培养员工的责任感和事业心。建贸新科在ERP实施过程中特别注重员工的培训工作。在和佳公司技术人员的帮助下，对所有使用系统的管理人员进行了多次培训，讲解ERP系统的原理，讲解新系统的业务流程。并深入到管理现场和各分销商，详细培训ERP系统各程序的操作方法，使管理人员很快熟悉了ERP系统。新系统很快在整个公司普及，物流更加畅通，增强了企业对市场的应变能力，企业的整体素质大大提高。
实行业务流程重组，提高企业核心竞争力
实施ERP的难点在于企业管理本身，而不是软件技术。由于管理体制的原因，企业管理中还有不少“人治”的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循，管理规程不规范，业务操作随意性大。由于管理手段落后，管理数据采集、分析方法原始，业务流程不畅通，传递环节多，存在不少无效作业环节。传统的管理模式是面向事务、职能的，而ERP则是面向业务流程的管理模式。企业在实施ERP过程中，必须实现管理模式的转变。这个转变要通过企业的业务流程重组来实现，而业务流程重组是成功实施ERP的关键。建贸新科对业务流程重组非常重视，由公司主要领导负责，对过去人工管理的业务流程进行了深入的剖析，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去对仓库间产品的调拨，物流部开出调拨单，手工分别传递到拨出和拨入两个仓库，容易造成单据丢失或登帐不及时，以至造成库存数据不准。现在根据系统中数据共享的特点，业务流程调整为由物流部开出调拨单，拨出和拨入仓库在物流改变时分别由相关的库管员进行确认。发生差错可以及时发现，同时也及时反映出各仓库产品的动态变化。再以发货单的产生和处理为例，过去销售部门开票时以手工台帐或电话查询为依据为客户开发货单，仓库中实际库存和可销售量根本没有办法准确掌握，常常造成客户无货可提，客户怨言很多。现在销售部门开票时计算机可以准确地显示某个仓库该产品的实际库存数、可开票数；开票经过确认后，系统自动减少可开票数；客户到仓库提货时，经库管员确认后，生成出库单，并减少实际库存数。这样既保证了仓库资源的准确性，又保证了对客户的服务水平。通过这样的业务流程重组，大大提高了企业的管理水平。
保证物流畅通，提高客户服务水平
作为一个流通企业，销售网络中物流和信息流的畅通是企业生存和发展的最基本的要求。特别是在当今市场经济日趋成熟的时代，销售渠道众多，竞争对手如林，客户的需求越来越个性化，如果企业没有快速反应的畅通的销售网络，就会遗误商机，市场份额就会萎缩，企业的发展空间就会越来越狭小。因此建贸新科把保证物流畅通作为实施ERP系统的首要目标。公司要求通过新系统能够及时准确地掌握销售网络中各仓库的库存资源（实际库存和可开票数量）、产品采购计划，及时跟踪产品的流动情况，包括开票、提货、配送、移动等信息。对产品流动进行控制，发现问题及时解决，杜绝客户持票无货可提的现象，同时尽量降低库存积压，保证物流渠道的畅通和高效。
立足企业实际，稳步推进信息化进程
ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大工程。企业一定要量力而行，根据企业的实际需求和长远发展目标，制定信息化建设的长远目标和阶段性目标，分步进行实施。这样才能化解风险，积极稳妥地推进企业信息化进程。建贸新科把ERP系统分为两期实施。第一步以建立畅通的物流系统为目标，构建以计算机网络和信息技术为依托的完善的销售网络系统，实现信息资源共享，打破制约销售管理的瓶颈，有效地控制采购、销售和库存，合理调配系统资源。第二步以提升企业管理层次为目标，在对销售网络数据分析和汇总的基础上，为企业领导的经营决策提高及时准确的依据。
系统结构
建贸新科的ERP系统包括公司总部和北京市区内十几个店面、分销商组成的销售信息网络系统。为了保证系统的数据安全，系统配置了专门的备份域服务器。系统的主服务器和备份域服务器分别使用了IBM公司的Netfinity 7100和X23242X。系统软件使用了Microsoft NT2000和SQLServer7.0。
应用软件使用和佳ERP软件。
（建贸新科的网络结构如图1）
五．经济效益分析
建贸新科的ERP系统从2001年10月开始投入使用。半年多的运行表明完全达到了项目的第一期目标。高效畅通的信息网络已经形成，实现了总部和各分公司、分销点的信息资源共享，从整体上提高了企业对市场的快速反应能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的提升。
高效畅通的信息网络促进了公司业务的发展。与2000年相比，2001年销售额翻了一番，达到1.3亿元，利润总额增长43％。
图1建贸新科的网络结构
仓库管理彻底摆脱了过去原始的管理方式，管理人员提高系统可以及时掌握各仓库的动态库存，使销售开票有了准确的依据，杜绝了因缺货造成的客户退票，提高了客户的满意度。2000年交货履约率达97％以上，比上年提高了8％。
由于仓库实行了动态管理，能够有效跟踪和控制物品流动，特别是各仓库产品调配的有效控制，仓库的库存盘点误差大大减少。以中心仓库为例，由过去的平均4％降低到2001年底的1.5％。
由于有了销售网络丰富的信息资源，采购计划和销售计划更加准确，有效减少了产品的库存积压。2001年底库存商品比上年同期降低12％，库存资金周转天数减少30％。
六．经验和体会
1）企业决策层的全力支持
人们常把ERP说成是“一把手工程”。ERP必须要有最高领导层一班人的全力支持，要把ERP作为企业管理的“一号工程”来抓，项目实施才可能成功。建贸新科专门成立了以总经理为组长的项目领导小组。公司决策层对ERP项目不仅在财力物力上全力支持，而且亲自抓项目进度，协调各业务部门关系。建贸新科的ERP项目还得到了北京建材经贸集团总公司领导的全力支持。
2）把ERP当作企业管理的系统工程来抓
一些企业对ERP的最大误区就是把它仅看成软件来使用，把项目实施当成信息管理部门的事。ERP的核心是先进的企业管理思想和方法，软件只是这些思想和方法的载体，整个实施工程必须有各级管理人员的积极参与。建贸新科一直把项目的实施作为企业构建新的管理神经中枢的工程来抓，从项目需求调研、业务流程重组、数据整理准备到系统调试，各级管理人员都积极配合软件供应商做好工作。2001年6月，系统测试时，管理人员每天都加班到晚上10点钟。为了配合测试工作，各业务部门建立了专门的帐册，详细记录运行结果。在系统试运行期间，新老系统并行运转，每半个月都进行一次对账，发现一点问题都不放过。正是管理人员的积极配合，才保证了项目实施的成功。
3）把业务流程重组作为项目的突破口
ERP项目成功实施的关键是用ERP先进的管理思想和方法改造和规范企业的管理流程。由于计划经济管理体制的影响和管理手段的制约，企业现行的管理流程中有许多不规范不科学的地方，给企业信息化造成很多障碍。在企业实施ERP前，必须按照ERP的要求对管理流程进行大胆的改革，实行业务流程重组。否则，做出的系统只能是“穿新鞋走老路”，不可能提升企业的管理水平。业务流程重组的过程也正是企业深化改革的过程。这一步工作做好了，ERP的实施成功就是水到渠成的事。
4）把握需求，量力而行，稳步发展
企业真实的需求是ERP实施的源动力。ERP不是装点门面的，企业有管理需求，项目实施才会有动力。企业必须知道自己要什么，要达到什么样的管理目标，才能搞好自己的信息化建设。在确定总体目标后，还要结合自己的管理基础，制定分阶段的实施目标。分步实施ERP被多数企业的实践证明是正确的策略。企业可以通过分步实施，不断积累经验，最终完成系统的集成。（来源：和佳软件）
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