“累了，困了，喝红牛！”这句冲劲十足的广告语让红牛饮料的名字传遍了大江南北。那么，红牛自己“累了，困了”又“喝”什么呢？
“累了，困了，喝红牛！”这句冲劲十足的广告语让红牛饮料的名字传遍了大江南北。那么，红牛自己“累了，困了”又“喝”什么呢？
1995年进入中国的红牛饮料，借助于媒体大力宣 传，短短几年时间就家喻户晓。为配合全国行销的需要，红牛公司组建了以北京总公司为中心，由20多家分支机构和500多家大型经销商组成的覆盖全国的大型行销网络。然而，随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，红牛的领导层发现企业的一些现状阻碍了整个企业进一步发展的步伐。
首先，问题来自于信息传递的滞后，由于工具的限制，红牛全国市场统计数据上报到总部的周期基本上需要一周，甚至更长的时间。现代商业竞争，速度是制胜的关键，尤其是饮料行业，生产销售受到天气、季节等不可控因素的影响较大，这要求企业能够及时灵敏地对市场变化做出相应的控制和回应。于是及时准确地了解全国财务和业务的信息并及时地调节和控制，就成为了当前首要解决的任务。
其次，由于市场销售变化受不确定因素影响较大，为了防止断货，几乎每一个节点上都要有十几万、几十万的备货，而全国整个分销链上的几十个节点的备货所占用的资金量就非常可观，严重影响了整个企业的资金流运作。
第三，销售通路对于饮料企业来说，是关系到企业生死存亡的重要环节，随着红牛分销网络的不断扩大，如何管理好各级分子公司，使总部的政策得以贯彻执行，如何对分销商进行有效的评估，并进行相应的规范管理和协作非常重要。
这些问题靠原先的核算型软件系统肯定不能解决，于是，红牛的决策层果断地决定，选择一家企业信息化的合作伙伴来共同规划红牛企业全面信息化的工作。
打造红牛数字神经
经过多轮的考察和接触之后，红牛集团选择了杭州新中大软件有限公司作为自己的信息化合作伙伴。项目启动第一件事就是，搭建集团内部信息传递的平台。在系统选型之初，对于这个远程数据传输也有很多方案，经过多方面的综合比较，红牛最终选定了新中大提出的远程增量复制方案。之所以选择这个方案，主要因为它能满足红牛现阶段的需求，同时具有安全、成本低廉和实施简单的特点。
简单地说，新中大根据美国Sybase公司的NGReper远程增量复制工具和广域互联技术将红牛公司的集团总部和全国各二级单位加以互联，定时自动的将每日经营数据进行交互、汇总。由于是对每日的增量部分进行传递，因此每日的经营数据交互大概只要30秒到一分钟的时间就能完成，上网的费用只相当于发送一封Email的费用。
建立了集团内部信息传递的平台，就好像为企业构建了一套数字化的神经系统，使企业散布在全国市场上的触角及时准确地将信息回馈到企业的总部。现在，红牛集团的经营决策者，可以随时从系统中了解各地区当前的销售库存和财务情况，及时做出相应的调整和控制措施。同时还避免了在信息统计过程大量的重复劳动，以及手工统计错误造成的对决策的误导。
效益来自精细化管理控制
红牛一位领导曾经说过，“不管ERP也好，企业全面信息化解决方案软件包也好，都是企业管理的一种工具，关键是如何让工具为我们的管理服务。”软件只是工具，提升管理才是目的，红牛这次采用的新中大互动管理i6系统就是一套以企业全面管理和控制为核心的解决方案。
对于库存的控制
库存是资金占用的大户，降低总体库存水平，提高库存周转率是红牛的管理目标之一。通过i6系统的建立，集团总部根据全国各地销售预测和销售订单录入系统的数据可以安排下一阶段的生产和发货; 同时，集团总部根据整个渠道当前的市场状况和库存情况，可以安排各地之间的调货。这样就使库存能在最合适的时间以最合适的数量到达最合适的地方。
此外，系统通过最高、最低、安全库存量的实时控制，以及针对不同批号、保质期的产品进行分别管理和控制，实现了库存的多层次控制和管理。
信用体系的建立
如何合理管理和评价数量众多的分销商、代理商、客户，降低坏账损失的风险，提高资金的时间价值？红牛在i6系统的基础上建立了一套客户信用体系，根据代理商在系统中的历史交易纪录，为不同的分销商、代理商、客户建立一个信用额度，当向客户发货时，系统自动检测其信用额度余额，若该客户应收款超过信用余额，系统将会自动报警，并要求通过有例外处理权限的主管来授权处理。这样，就可以对整个应收部分有一个规范的监控过程，并将管理和控制移到事前进行处理。
预算的编制、控制和分析
预算是一个企业经营的目标，以往对于预算往往局限于事前的计划和事后的分析，而最重要的事中控制，由于工具原因，难以落到实处。在此项目中，红牛集团总部在系统中直接编制预算，并通过网络将分解后的各个分公司预算下发到各分公司，预算在分公司接受后就开始执行并控制业务的发生，这样既保证了总部财务政策的统一，又可以对各分公司之间预算完成情况进行横向和纵向对比。
另外，在红牛项目中利用互动管理i6系统中预置的大量的企业内部控制点和一整套预警体系，协助企业对关键业务环节进行管理控制并对一些异常情况、重要情况、未来事件进行预警。如对资金费用付款进行“集中管理，分项控制”，对资金的流量进行预测，对一些未来事件，如到期未承兑票据，到期贷款的提前警示等。通过系统的协助，对企业进行精细化的管理，为企业带来实实在在的效益。
实施是关键
“最好的ERP软件+不成功的实施＝0”
时间就是金钱，如何在最短的时间之内，使集团总部和全国20多家分公司的系统正常运转并顺利运行，是摆在红牛和新中大联合组成的实施项目小组成员面前最大的难题。
项目负责人在项目启动会上向所有成员发出死命令：“我们要在三个月之内，将红牛项目成功完成！”接下来的一个多星期的时间里，红牛项目实施小组开始对业务流程进行了深入的调研，并和红牛各业务部门的主管和骨干针对系统实施后的优化流程进行了反复讨论和论证，最终提出了一份双方认可的业务模型手册。这为今后的实施成功奠定了坚实的基础。
搭建好整个项目实施的框架之后，要解决的就是如何让所有相关人员尽快学会如何正确应用系统，工作分成两个方面进行，一方面是展开多层次多角度分阶段的培训: 在上述工作开展的同时，新中大公司的培训工程师对企业相关人员进行了A、B、C三类的培训。根据搭建的模型系统，对用户进行基础培训（C级培训），针对实际操作人员、维护人员、系统管理员等进行操作培训（B级培训）。高级培训（A级培训）主要针对系统管理员及相关领导进行。另一方面，根据业务模型手册制定了每一个岗位的系统操作指南，详细的描述了每一项业务的具体操作和例外事件的处理。使相关人员迅速掌握了与系统相关的应用。
在解决了整个实施框架和人员应用基础这两个难题之后，项目的实施在红牛公司各层领导的重视和相关人员的努力下，项目进展地异常顺利。三个月后，红牛集团总部和所有的分公司顺利上线。 （转自CCW）
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