那么，船舶工业的现状到底如何呢？目前的现状是一些中小船舶制造企业是在全球经济增长虚高的情况下纷纷盲目上马，而一旦面临经济衰退，受到的冲击就比较显着。
2008年11月4日，工业和信息化部下发《关于当前形势下保持船舶工业平稳较快发展的意见》。《意见》指出：“今年下半年特别是近两个月以来，船舶工业发展的外部环境日益趋紧……世界新船订造需求下降，造船市场下行趋势逐渐形成。近年世界主要造船国家已形成庞大的造船能力，订船需求大幅下滑将引发全球性的造船能力过剩，导致国际市场竞争加剧，新船订单的承接和手持订单的交付可能出现意想不到的困难。”
那么，船舶工业的现状到底如何呢？目前的现状是一些中小船舶制造企业是在全球经济增长虚高的情况下纷纷盲目上马，而一旦面临经济衰退，受到的冲击就比较显着。
通常，中小企业在接受船东的生产订单时，并没有这个行业的长期积累。他们依靠船东的首付款进行厂房建设，等船东的钱陆续到账再逐步跟进后续的工作。但是这种“外延拉动型”的发展，在经济危机的冲击下出现了困难，船东的需求被迫调低，订单纷纷取消，首付款还要收回，中小造船厂的处境雪上加霜。
目前处于困境之中的制造企业，绝不仅仅是在造船这一个行业，多家报纸报道，随着出口的负增长，曾经以60%年增速增长的钢铁业开始快速下滑。房地产行业所导致的建筑业冷清及家电和机械设备出口增速的下降，同样对本来已经是在下雪的钢铁业又上了一层霜。有关人士声称，中国钢铁工业目前正在遭受至少是十年来最为剧烈而深重的行业低迷。
不仅仅是一些大型的制造行业企业，同样，面向出口的中小型加工制造企业同样难逃厄运。统计显示，今年上半年，全国有6.7万家以上的中小企业倒闭。
制造业告急
伴随着今年寒冬到来的，由美国次贷危机引发的金融危机，正不断波及到全球，虽然发达国家不断强化救市力度，但收效甚微，先有雷曼兄弟这样的百年投行倒闭，后就有冰岛这样的国家破产，一时间覆巢之下，安有完卵，无论是发达国家还是发展中国家，都难脱干系。
11月22日，世界银行行长佐利克警告称，目前的金融危机已经演变成经济危机。一场旷日持久的“保卫战”开始在实体经济中拉开。对于“中国制造”而言，也面临着三十年来最严峻的考验。
虽然世界已进入“信息时代”，但专家认为，中国目前仍处在工业化阶段，经济增长主要还将依靠工业，而制造业特别是装备制造业将是中国实现工业化的原动力。中国科学院院士朱高峰就曾表示中国工业总产值占ＧＤＰ的５０％以上，并且每年增长速度都比ＧＤＰ增速快２到３个百分点。而且，在整个工业体系中，采掘业受资源的限制不可能快速增长，因此制造业仍是今后相当长一段时间内中国经济增长的主要支柱。
中国改革开放三十年以来，使“Made in China”全球闻名的，是中国沿海地区众多出口导向型制造企业。这些企业充分发挥低成本优势，逐渐形成了国际竞争力，赢得了大量的OEM订单，成为国际制造业的生产外包基地。而支撑这些企业实现低成本优势的，是来自中国农村的大量低成本劳动力和沿海地区逐渐形成的专业化产业集群，尤其是在IT产品、玩具、服装、制鞋等产业。在这个时期，有一个形象的比方，说是如果深圳到东莞的高速公路堵车，就会造成全球的内存涨价。
随着中国的基础设施建设投资、国内消费需求的提升和国际贸易的迅速增长，在2003年之后，整个中国制造业进入新一轮迅速发展期。尤其是中国的船舶、机床、汽车、工程机械、电子与通讯等产业发展迅速，进而又带动了对重型机械、模具，以及对钢铁等原材料需求的海量增长，从而带动了整个制造业产业链的发展。国家对军工行业的投入增大，在航天领域的成就举世瞩目。大型国有企业的效益显着提升，烟草、钢铁等行业开始进行迅速整合。资本市场为中国大中型制造企业的发展带来了充足的资金。
三十年间，中国制造业从稚嫩走向成熟，中国制造业增速已经连续20年居全球之首，制造业增加值10956亿美元，成为仅次于美国的全球第二制造大国。中国当之无愧的成为了“世界工厂”。
远虑下的近忧
就在表面的一片繁荣和“中国制造”走向全球每个角落同时，越来越多的“坏消息”传出。凭借价格优势赢得欧美市场的中国产品，频繁招致反倾销制裁；中国出口产品由于质量、产品成分不符合西方国家的法规，而被大量召回；高污染、高能耗的制造业企业对环境造成了难以逆转的严重破坏；部分制造业企业在扩张中出现了产能过剩和利润下滑的现象……种种迹象让我们不得不重新审视中国制造业。问题是现在就有的么？
中国制造问题总结来说主要体现于三个方面，一是劳动生产率比较低，企业中为均产值不到4万美元每年，只有美国的4.38%，日本的4%，德国的5%多一点。在2007年广东就出现了招工难的问题，很显然劳动密集型的制造企业在中国占了多数，这部分人力资源也被中国制造大量耗费。二是产品以低端为主，产品附加价值不高。增加值率平均仅为26.23%，比美国、日本及德国分别低22%、22%和11%，出口主要是劳动密集型和技术含量低的产品。
而作为先进生产力代表，国家核心竞争力关键是装备制造业，在我们国家只占26%，比发达国家低10个百分点左右。集成电路95%要进口，轿车制造装备、数控机床、纺织机械70%依赖进口。我们出口的是中低端产品，即使少数高新技术产品也是劳动密集型的或者是来料加工型，而进口是高新技术产品。这样看来，中国制造业的危机其实早在若干年前就已埋下了种子。
工业和信息化部杨学山副部长在今年4月的讲话中指出：“我们的制造业在大部分行业还处于行业的低端，也就是说这个行业在国际水平中处于低端，所以说我们尽管产业很大，但是利润不高，竞争力不强，所以大而不强是一个突出问题。”
制造业的困境，从外因上看是金融危机冲击的结果，而从内因上看，先天不足酿成了悲剧，因此衰退的到来只是一个早晚的问题。这场危机一定会来，也许早来比晚来还要好一点，因为我们可以从早来的危机中警醒，在重围中杀出一条血路。
冷静回顾世界制造业发展的历史，重新梳理中国制造业的成长历程，问题慢慢的浮现出来。在中国制造业庞大规模的背后，潜藏着诸多隐患。而在诸多隐患中，供应链管理的不足又成为重中之重。
竞争供应链
制造业企业由于其自身的特点，在其创造价值的过程中，离不开从原材料的采购，直到交付给客户成品的一整条的闭环链条。在这个链条中，从前端的计划、采购，再到后端的生产、交付和结算，环环相扣，这其中的任何一个环节都可以创造价值。而供应链管理则是将整个链条上的每个环节中所涉及的流程和项目进行重新梳理，从中找到可以进一步产生价值的方面，这项工作可以说是永无止境的。
在制造业管理水平相对处于粗放阶段的时候，企业的关注点往往在如何降低原材料的采购价格，控制好劳动力成本，以期获得较大幅度的利润。这样来看，当一个国家或地区的原材料和劳动力价格都很低，这也就给粗放型管理提供了生存的土壤。当企业过度满足于榨取自然资源和劳动力资源，而对生产过程的管理需要就不那么迫切，而由于历史原因，如前文所述，中国的制造企业在之前并未把握，或者说外部也一直没有为中国制造企业创造一次产业和管理升级的机会，因此大多数中国的制造企业还是停留在管理粗放型的阶段。
有一句话虽难听却有一定道理，话说“大风来了，猪都能飞上天”，虽然过去众多制造企业采用的是粗放型的管理方式，但却依然取得了快速增长，可惜这种增长是建立在对资源浪费、环境污染的基础之上。虽然利润可以让管理者看得见并为之而洋洋自得，利润率却在不断下降。现如今，环境保护法规的不断推出，原材料和人力成本的上涨，客户需求量的减少，使得企业不仅毫无竞争力可言，连原有的一小块市场份额也岌岌可危。
情愿也好，不情愿也罢，一些企业已经开始把创造价值的各个环节进行整合，通过完整的、有计划的生产制造的管理，提高生产效率、降低资源浪费、管控资金利用、加强质量控制，进而全面提高最终产品的竞争力，最终提高企业核心竞争力。虽然大多数企业，只关注或在其中一两个方面有所成果，但必竟是已在供应链管理方面迈出了一步。知名经济学家郎咸平曾给中国制造业开出两剂药方：整合供应链（Integrated Supply Chain，ISC）和整合生产开发（Integrated Product Development， IPD）。这两个方面也恰恰正是中国制造业摆脱困境的出路。而是一些管理较规范，已经不是将供应链看做一个个孤岛的制造企业，一致认为，未来的企业竞争，将是供应链的竞争。
知名咨询机构人员表示大多数企业会首先关注供应链管理中的采购，然后开始关注物流，最后是整条供应链。一般意义上的供应链包括计划、采购、生产和交付等各个环节，而供应链管理关注的不是某个具体的KPI（关键业绩指标），而是端到端的集成的KPI。
提到供应链管理，就不得不提下六西格玛，六西格玛是一种管理思想和一整套精细化的管理方法。通过对供应链上各个环节的定量化管理，企业可以全面提升生产管理水平，也能够摆脱单纯依靠某一个环节的优势获取利润的不利状况。1995年，杰克.韦尔奇开始在通用电气公司推行六西格玛管理，1997年、1998年和1999年三年的节约成本收益分别为3亿美元、7.5亿美元和15亿美元。利润率从1995年的13.6％提高到1998年的16.7％。
有专家指出，中国制造企业供应链管理落后的根源，主要有以下几个方面的原因：一是中国制造业忽视原始创新，在市场竞争中只有价格优势，缺乏自主的核心技术；二是中国制造业仍旧处于粗放型发展阶段，以经验作为企业管理决策的依据，对于企业生产运行的各环节缺乏可控性，抗风险能力差。
在2005年，蓝海战略一经推出，即得到了企业家的热捧，“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。可见在市场需求多元化和个性化趋势下，凭借差异化创新赢得市场，是保持企业生命力最有效手段。创新成为了企业发展的原动力，这不仅涉及产品创新，还包括了后续的管理创新、服务创新，也就是说必须将创新延伸于整条供应链的管理。
总览全球制造业，无论是外资企业还是中国企业，能够在市场中取得成功的企业，一个共同的特点就是创新能力的维持。无论是蓝色巨人IBM，还是民族品牌联想、华为，都是凭借技术创新和服务创新来赢得基业长青的。
可以这样说创新是企业的灵魂。对于多数中国制造业企业而言，在实现企业规模化发展的同时，必须以创新为基础，只有这样才能实现内外和谐，获得长远发展。
信息化引领
针对制造业企业的自身缺陷，工业与信息化部副部长杨学山强调了制造业信息化的三个重点：一是一定要充分认识到制造业信息化的重要性；二是推进制造业信息化重在把握规律，讲求实效；三是推进制造业信息化要高度重视时代的特征。
信息化专家认为，信息化可以从四个方面提升企业的竞争力，而这四个方面则涵盖了企业的主要资源：第一是资金流，信息化可以帮助企业管控好资金；第二是信息流，信息化搭建企业内部顺畅的信息平台；第三是物流，也就是帮助企业做好材料物资的管理；第四是流程，那就是提高企业的管理水平。
1979年，国家投资在长春第一汽车制造厂试点开发财务软件，同年沈阳鼓风机厂引进IBM的MRPII软件COPICS，1981年，沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进MRPII系统，接着北京第一机床厂、第一汽车制造厂]广州标致汽车公司先后购买了MRPII软件。在这个过程中，我们可以发现信息化在中国的起步并不晚，1979年，SAP的创始人才刚刚开始开始R/2产品，而东北老工业制造基地，则成为了孕育中国ERP前身的沃土。虽然起步不晚，但具体到每一个企业，收效参差不齐，总体来说中国的制造企业应用信息化的水平并不高，国内ERP专家认为，目前完整应用ERP的中国制造企业不超过20%，还有部分企业，所谓的信息化不过是做做样子而已。
究其原因，与软件厂商的炒作和企业看待信息化的不理性密不可分，众所周知，信息化成功的关键，并不在信息化本身，而在管理优化，也就是流程的优化，在上世纪90年代，很多企业在软件厂商的误导下，认为信息化应该从财务开始，从某种意义上来说财务则是整个供应链中产生价值最小的一个环节，而台湾地区的企业在上世纪80年代就已经意识到，购买软件系统除要选择标准化的产品以外，仅仅是财务软件的应用是不能够满足需求的，而是应该把需求进一步延伸到进销存等深层次的应用之中。
同时，由于在上世纪80年代末，财政部出台《会计核算软件管理的几项规定》，使得企业在采购财务软件时有了一个评判标准，掀起了企业学习会计电算化软件的热潮，这就是当时十分著名的“许十条”，然而许十条争议点也非常明显，财政部扶植的标准，对于生产制造流程为基础设计的ERP软件并不适应，大批ERP软件无法通过“许十条”标准，因此在此轮强力推动中，大批财务软件公司先行发展起来，速度和规模甚至逐渐超过了创办时间更早，经营难度更高的ERP公司。笔者想起在上大学时，比比皆是会计电算化专业，而时至今日尚没有ERP专业，导致了长期以来信息化人才的断档，目前的从业人员大多是由学习财务或计算机转行而来。
而软件公司轮番的概念炒作，也让很多企业对ERP和信息化抱有不切实际的幻想，将信息化当成了企业管理的万金油，在实施ERP之前，并没有仔细分析和梳理本身的业务流程，当发现自身的管理流程存在不合理现象的时候，往往对现存的落后的流程妥协，这样最终会导致ERP项目的失败，而且，传统的制造型企业普遍存在重制度、轻控制的问题。有的企业在信息化过程中，虽然重新梳理流程，也建立了各项新的制度，但是执行起来又打了折扣。
如果说要真正让信息化成效显着，负责任的信息化专家已疾呼多年，制造企业信息化必须将落脚点放在围绕制造这个核心的供应链环节中，只有信息化彻底融入了管理流程，才能保证信息化真正的对企业起到应用的作用。
同样，信息化和管理创新，是制造业企业做大做强的一对孪生兄弟，没有管理创新，就没有成功的信息化，没有信息化，也就没有管理水平的提高。制造业企业最核心的信息化建设ERP的应用水平，也就基本上代表了这个企业的管理水平。
IDC数据显示，预计2008年末中国企业应用软件市场将会增长18.3%，ERP作为我国企业应用软件的主力军，将会进一步占有市场。据统计，我国最大的500家企业只有不到50%安装了ERP系统，广大中小企业更是连5%都没有达到。这些数据还未包括大量虽然实施了ERP却失败了的企业。
深化ERP的应用仍然是制造业信息化的一项重要任务，而深化ERP应用，在今天金融危机引发的全球经济衰退中，具有普遍的意义。正如众多负责任的专家所呼佑的那样，MRP II才是ERP中最核心的模块，是制造企业信息化的永恒的主题。所谓“剩者为王”，制造业在整体面临危机的状态下，最后依然会有非常多优秀的企业顽强地存活下来，一些机构的数据显示，部分制造企业在08年的信息化投入非但没有减少甚至有所增加。这从另一个角度说明，越来越多企业的管理者已经意识到信息化对企业长久发展的助推作用。
只有深化ERP应用，通过ERP应用整合供应链，提升管理水平，才能打造中国制造企业的核心竞争力。
“塞翁失马焉知非福”，对于中国的制造企业来说，危机也许可以换一种解释，那就是危局中所蕴藏着的机会。
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