接到采访名单前，笔者从未想到过一个电子商务的范例会发生在烟草行业。由于长期实行半垄断性“专卖”，这个行业留给人们太多的保守和封闭的印象，而众所周知的暴利，与电子商务所要求的透明、 开放和充分竞争的环境相去甚远。何况下面讲述的成功案例发生在安徽省。这是个无论
三个先决条件
三个先决条件
安徽烟草上马电子商务的2001年，.com尚未走出谷底，有关电子商务成功的故事凤毛麟角，失败的案例却比比皆是。从结构上看，安徽省烟草 总公司是一个混合、松散型的集团，既有工业企业，又有商业企业，各个企业是独立法人，长期靠国家计划吃饭以及封闭的管理体制，导致行业竞争意识淡薄，散、乱现象突出，这种行业基础决定了它上马电子商务不会是件轻松的事情。但这些问题也许从另一个方面促成了这家公司上马电子商务的决心。
安徽烟草确立的电子商务实施思路很有针对性，其最大的特色之一，是它在全国烟草行业成立了一个独一无二的电子“商务事业部”，采用公司的运作模式，并从中国科技大学招来一名博士领衔。梅丛银说: “目前我国大多数企业都把IT部门称作‘信息中心’，这种信息中心在企业的众多机构中只能算是一个技术部门，要么挂靠在财务部下面，要么挂靠在科技部下面。这种模式最大的弊端是无法对管理和业务流程的改革发言，也没有组织协调的权力。而IT应用的实质是管理，是业务，离不开企业最高领导强有力的干预。如果只是把IT看作技术部门的事，那就势必造成业务和IT的两张皮现象。这是许多企业IT实施失败的一个重要原因。安徽烟草总公司赋予电子商务部很高的权力，电子商务部经理王莉博士直接向烟草总公司总经理何泽华汇报，她的职务相当于一个副总经理，所有的应用，电子商务部说了算。”这为日后电子商务项目的顺利实施创造了一个先决条件。
第二个做法是确立了“分步实施”的原则。安徽烟草行业信息化基础薄弱，产业链之间的各信息板块“形同孤岛”，网络设备也多已过时。在这种情况下，上马电子商务是否需要打破旧有的东西，高起点一步到位？王莉到底是电子商务的博士，她说: “如果一起步就建一个大而全的电子商务系统，看上去起点很高，但会因为缺乏基础而无法顺利运行，这就如同不会走路就去学跑步一样。”公司由此确定了“总体规划分步实施”的战略，首先搭建电子商务平台，实现系统内部的卷烟调拨、配送和结算功能，把条件尚不成熟的烟厂物资采购、销售网点和零售商暂时放在电子商务平台之外，等物流管理完善、外部信息环境成熟之后再向B2B模式扩展，最后建立跨系统的B2B。
第三个做法是组织措施与体制改革先行。电子商务需要扁平化组织结构和新型的经营模式与之匹配，否则就是新瓶装旧酒。安徽烟草对“网下世界”的改革动作是强有力的，他们首先向过于冗长的产业链开刀，把原有的1000多个销售网点压缩到700个；取消了一些规模小、离管辖城市近的县级公司的法人资格，尝试实行市县烟草公司的一体化经营，以减少中间环节；在相关城市建立高标准的集中配送中心，取消分散的销售网点。这种改革触及了一些人的切身利益，抵触情绪是难免的。在这个时候，“一把手”的决心至关重要，总经理何泽华制定了强硬的考核指标，他对那些“不是很配合”的人说：“你必须这么做。你不做，我就换个人做。”
解决三大难题
2001年7月27日9 时48分，合肥烟草公司向合肥卷烟厂订购的卷烟在安徽烟草的电子商务平台成交，此举被称作“中国烟草行业电子商务第一单”，这笔烟草交易第一次实现了资金在网上的瞬间划拨。
梅丛银说这才叫真正的电子商务。他认为，中国电子商务要做到这一点很不容易，因为它需要同步解决安全、资金、配送“三大难题”，而由于众所周知的原因，发出货收不到钱或打过钱收不到货的事情在我们这儿屡见不鲜，在这个意义上，所谓三大难题说到底是个信用问题，信用不佳恰是我们的顽症，而网上交易特别需要信用体系的支撑。
安徽烟草电子商务没有在这三大难题面前止步，得益于分步实施的方针和巧妙借势的策略。他们先从本省行业内部的电子商务起步，没有对外开放网络接口，这似乎与电子商务所倡导的开放原则相悖，但却“歪打正着”，这种封闭特性恰恰保证了网络平台交易的安全——因为交易者都是“自己人”，大家知根知底，不必担心“商业欺诈”。另外，新制定的“先付款，后交货”的游戏规则，也保证了这种网上交易不会招致三角债出现。
为什么资金交易只选择工行与农行两家银行？一是为了规避目前无法跨越多银行结算的难点; 二是为了保证资金结算顺畅，如果一家银行出现问题，还有另一家银行“备份”；第三，是“两家”而不是“一家”，也就自然引入了竞争机制。
至于物流配送，安徽烟草早已夯实了基础。公司有自己专用的、健全的配送网络，每个城市都建有高标准的集中配送中心，6159条送货线路，2974辆送货车，市县至少两天送一次货，农村也能保证3～4天送一次货。上马电子商务，正好把鼠标与水泥结合起来，使物流配送如鱼得水。 实际上，在电子商务刚刚运行成功的时候，安徽烟草就开始了物流配送的市场调研工作，他们的眼光看得很远，打算将来利用这个“物流金网”做“第三方物流”，开辟新的业务增长点。
效果分析
管理的本质是计划与资金
梅丛银认为安徽烟草电子商务最成功的地方就是实现了资金的集中管理。这套资金管理系统是东软开发的。在开发和实施这套软件的过程中，梅丛银说他悟出了一个道理：管理的本质是计划与资金——你想控制一个部门，就要靠预算来控制它。
电子商务系统运行之前，安徽烟草集团没有真正实现资金的集中管理，由此带来了许多问题。譬如因为各个企业是独立法人，相互封闭，难免存在资金使用的黑箱操作；第二，烟草生产企业资金缺口很大，每年仅从工行的借贷额就达17亿元，而另一方面商业流通企业的资金却比较富裕，每年沉淀了几十个亿。因为是不同法人，财务纪律不允许相互拆借，造成了浪费。
有了电子商务平台后，集团利用通畅透明的信息流管理手段，成立了企业内部银行，把生产企业、商业企业乃至外围的包装厂、维修厂的资金统统纳入集中管理渠道，在全国“第一家拆掉了企业围墙”。生产企业不必再从银行贷款了，由此一年可节省财务费用5565万元。银行也由此降低了信贷风险，因为由集团集中出面贷款比分散贷款安全得多，安徽烟草公司的信用级别由一个A升级为三个A，贷款授权额度因此而增加了十几个亿。此举还为众多下属企业免去了信贷担保的后顾之忧。梅丛银说，中国的贷款担保风险很高：子公司担保，母公司要承担连带责任，很多担保把一个公司搞垮了。
第二是资金安全的好处。以前企业对每笔资金的使用，总公司并不知情，或者要等到月底才知道资金的流向。现在所有的资金都从网上走，透明了，如果你超越权限不按规矩办事，你就根本拿不到这笔钱。这样，资金流与物流就都管了起来，集团对企业的掌控很到位。资金安全还体现在物流送货渠道上。烟草行业的物流很有规律——每天早晨配送车按照固定的路线一家一家跑，一手交钱一手交货。都是现金交易，又是固定路线，容易遭遇中途打劫。现在改成了POS刷卡，安全得到了保障。
第三是加快了资金流转。以往企业间的资金往来主要靠汇票，后来改成电汇，需要走账的时间，出纳得不断地跑银行确认钱是否汇到了。现在直接在网上支付——这边支付，那边发货，两不耽误。烟草行业的业务往来都是大额交易，安徽烟草平均每天的交易额高达3500万元，最小的业务都是几十万元，最大的一笔是500万元。网上交易带来的经济效益十分可观。（转自CCW）
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