规模致胜：勿庸置疑
对于外包企业的发展，陈淑宁心中有几道坎：“800人是一个坎，800人以下的公司需要解决生存问题；2000人是一个坎，800人~2000人的公司面临发展问题。”显然，在他看来，规模不到公司根本无从发展。
“外包企业，除了人以外什么都不值钱。”曲玲年的观点直接又鲜明：“人是外包产业的核心，连服务外包企业的市值都是按人来计算的。谁能找到足够充足、适合的人，并且保持有竞争力的成本，谁就赢了。”
新年伊始，一起国内最大软件外包并购案牵动了所有人的神经：中软国际以不超过5500万美元收购1500人规模的和勤环球资源公司(以下简称HGR)。这起收购不仅金额为国内软件外包业并购之最，两家企业合并后的4000人规模也使中软国际一跃成为国内最大的软件外包企业。
这虽然离中软集团总裁唐敏三年内打造1万人规模、年收入2亿美元的“软件外包航空母舰”计划尚有差距，但行动已经开始。4000人规模仅是近6万人的印度Infosys的一个零头，但这起并购案足以让国内软件企业几十人规模并购的小打小闹有了质的飞跃。
经过2006年的快速增长后，国内外包企业发现已经翻番的规模依旧赶不上业务的成长速度，于是，2007年一股抢人风开始悄然涌动。在人力成本占75%的软件外包业中，人海战术成为必经之路。“1万人是道坎，谁能抢先一步谁就能赢。”博彦科技高级副总裁曲玲年的话无疑也是国内众多外包企业领导者的心声。4000人规模的企业已经诞生，1万人还远吗？
规模致胜：勿庸置疑
在人力成本占到75%的软件外包行业，人海战术成为企业成功必经之路。规模是外包业的核心竞争力，而人力资源无疑就是其代表。
用什么方法扩大规模？有的企业靠并购。中软国际并购HGR这起国内外包最大并购案的诞生就是最好的例证。
有的企业靠招聘。年底铺天盖地的宣讲会遍布全国各大高校。“1月份我们净增百余人，相当于增加了一个小型的软件公司。”文思创新总裁陈淑宁这样描述抢夺人才的疯狂。
还有的企业玩起了ERP。我国外包企业第一个用来管理人才的ERP已经在博彦科技上线。“有了ERP，工资、考勤等事务性工作由电脑来完成，我们的人力资源部门要做公司所有人的人力资源数据库。”有了信息化作后盾，曲玲年底气十足。
对于外包企业的发展，陈淑宁心中有几道坎：“800人是一个坎，800人以下的公司需要解决生存问题；2000人是一个坎，800人~2000人的公司将面临发展问题。”显然，在他看来，没有一定的规模根本无从谈公司的发展，能活下去就不错了。
规模就是当今外包产业的核心竞争力。这种观点在采访中得到了众多外包企业老总们的支持。“非常简单的一个例子：一个300人的公司，其中280人都是满负荷运转，当一个需要上百人共同完成的任务发过来时，你能灵活调度的只有20人，怎么接单？”一位业内人士如是说。
事实上，这已经是一个外包界公认的规则。发包方在发单时，通常会对接包方的服务人数提出明确的要求。业界的惯例是，规模上不去根本接不到大单。那么一个大单究竟需要多少人？据国际知名外包服务商埃森哲介绍，埃森哲在美国本土为当地一家电脑公司提供ITO服务的团队规模即已达到3000人之多。想想国内鲜有3000人以上企业的现实，可想而知面对国外企业竞争为什么我们只能苦苦追赶了。
为什么只能靠规模取胜呢？曲玲年的观点是：规模才能带来信任。对于用户而言，外包出去的工作本身是自己业务的一部分，做的好坏可能影响着整个公司的正常运行，所以一定要交给值得信任的人去做。什么样的人能让用户放心呢？规模就是最大的标准。“因为规模并不是一天形成的，可能是做了几十年才积累下来。像印度Infosys这样的公司，花了30年才从几十人做到现在6万人。”曲玲年进一步解释道：“企业规模大，说明其交付能力一直很强，才能让用户放心。由此规模成为衡量企业竞争力的一个非常重要的因素。”
由此，规模不够的企业只能争取到较小的项目，并且无法形成纵向分工的产业特质，自身水平低下，产品线单一，质量也不能保障。更为可怕的是，由于接单能力较弱，小企业往往过着饥一顿饱一顿的生活，有活儿的时候高速招人，没活儿的时候人员快速流动，着实难以谋求长期稳定的发展。
手段一并购：你玩得起吗？
扩张规模的方式中，最直接和吸引眼球的就是并购。但是，如何消化并购对象，如何防范并购风险又成了问题。要玩这个，企业必须先掂量一下自己的分量。
在发展靠规模成为共识后，如何快速扩张企业规模，打赢人海战就成了外包企业的当务之急。扩张的方式多种多样，最激进的就是并购了。
1月4日，国内外包产业最大的并购案刚刚聚焦了人们的眼球，中软国际发布公告称，已与HGR的股东订立买卖协议，将斥资不超过5500万美元(约合4.29亿人民币)收购HGR全部股份。
HGR成立于2005年6月，但已经被成功塑造为和勤软件旗下外包业务的平台。是什么让中软国际愿意付出如此代价进行收购呢？就是人。中软国际看重的是HGR旗下八家子公司里的外包人才。如果说过去外包业的并购多是以丰富产品线为目的，中软国际此举无疑开创了中国外包业的新篇章。毕竟当今国内，拥有千人规模的软件外包企业并不多，更何况中软国际凭此一举将规模扩至4000人，成为国内最大的外包企业之一。
不过，这样的重量级并购并没有这么简单，重磅消息的背后，留给人们的是无尽的思考和大量的问号。同样是国内外包领域的千人级大型企业，同样具有雄心壮志，一个宣称要做软件外包的国家队，一个希望向印度Infosys等名企看齐，这样的双雄并购，会产生出怎样的激情碰撞？如此大的并购如何消化？并购的风险又如何克服？
事实上，HGR从2003年起陆续收购了专注于国内行业应用服务的上海华腾、对日外包的大连信华、主做对美软件开发的美国Double Bridge。与 中软国际合并前，HGR已 经拥有上海华腾、大连信华、大连全数、和勤信华、DoubleBridge、北京道达、达锐香港、东京信华八家子公司。可以说，HGR一直是一个通过并购整合来扩大外包服务规模的积极分子。
而中软国际在并购道路上更是激进分子。2006年5月中软国际收购创智国际、7月收购北京正辰科技公司与微软相关的外包业务，增持中软赛博资源，可以说并购是中软国际规模增长最主要的方式。中软集团总裁唐敏更是立下雄心壮志：三年内打造一个1万人的规模、年收入2亿美元的“软件外包航空母舰”。
两 家企业结缘要追溯到2006年初。当时已经初步完成业务布局的HGR与同样锐意扩张的中软国际开始接触，回忆起当时的情景，HGR内部人士告诉记者：“双方做了大量的沟通，谈到投机的地方非常有激情，经常一讨论起来就忘了时间，午饭、晚饭的不定点是常有的事，气氛非常热烈。”
然而并购是有风险的，据统计，并购的规模通常与成功的比率呈减函数关系，也就是说双方冒着80%的业界平均并购失败率进行这次冒险？那么，能玩得起吗？
“如果双方企业最终目标不太一致，而做的业务又非常相像，就很可能会出问题，但当双方企业理念一致，互补程度高的时候，就相对降低了并购的风险。”按HGR人员的说法，双方最后中意对方的首要原因，还是在于理念的一致以及两家公司业务之间的互补与协同。
在此基础上，双方的意向很快达成了一致。随后进入的是商务条款和交易细节的磋商以及审计。由于前期做了大量的沟通，后期的工作总体就是一个标准的并购流程。
成功并购并不意味万事大吉了，如何让两家企业成功实现整合更是生命线所在。
记者感觉到，中软与HGR在并购完成之后，目前双方对于整合的态度显得非常审慎。在采访中HGR明确表示：“在未来一年里，双方在业务层面将保持基本独立的运作，并积极进行各项业务的合作，充分利用双方资源的杠杆效应，以最大化促进双方业务的快速发展。”据了解，双方的领导团队目前也非常稳定，基本保持独立，而记者也在发布的公告中看到，HGR行政总裁及董事王熙先生于并购完成后将获提名为中软国际执行董事，并获指派为中软国际之联席行政总裁。这是否是为今后的整合所做的特意安排？
整合面临风险，不整合又无法真正扩张规模。看看国内最大的外包并购案，不得不再问一句，靠并购扩张规模，你玩得起吗？
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