一、科学的信息化建设思路是成功的首要前提
作为中国石油天然气集团公司（CNPC）负责海外投资项目统一管理与运作的全资子公司，中国石油天然气勘探开发公司（CNODC）海外项目分布于四大洲22个国家，业务涵盖石油勘探、生产、炼制、化工与产品销售等领域。同期员工总数达到了15000多人，其中中方员工1300多人，近80％的员工分布在公司所属各海外项目。
由于企业员工人数的不断扩张和队伍的高度分散，给公司的人力资源管理带来了巨大的困难，应用信息化技术，建立人力资源管理信息平台，改进人力资源管理手段就成了公司的首要选择。2003年4月，中国石油天然气勘探开发公司经过慎重考虑，选择了北京宏景世纪软件公司的 HRP软件。
经过两年的运作和不断磨合，中国石油天然气勘探开发公司已与宏景世纪软件公司建立良好的合作关系。2005年，在总部HRP系统功能逐步完善、性能逐渐稳定的基础上，中国石油天然气勘探开发公司再度与宏景世纪合作，运用HRP新版本，进一步提升人力资源管理信息化水平。
2005年11月，面向公司海内外员工人力资源的“HR在线”功能正式开通并投入使用。至此，一个具备了全员性（所有员工登陆）、实时性（随时随地全球Internet 访问 ）、开放性（员工自助、实时通告、意见箱、咨询台）的人力资源管理信息平台已经全面搭建完成。
总结近几年的成功实践，我们得出两条系统建设的基本经验，概括起来就是：
一、科学的信息化建设思路是成功的首要前提。
从一开始，我们就提出人力资源信息化要实行“三步走”，不贪大求洋，不盲目攀比，要脚踏实地，一步一步的把工作做好。
第一步是着力打造核心数据库，提升数据管理水平。人力资源数据库建设重点放在满足安全、并发、权限控制等要求上，要能够实现人力资源管理的基本功能，包括组织机构管理、员工信息管理、工资管理以及报表管理等。目前运用HRP,第一步的目标已经实现。
第二步是实现人力资源业务的流程化管理。重点放在流程管理方面，力争在招聘管理、绩效管理、培训管理、员工自助、满意度调查等方面取得突破性进展，使人力资源管理在有序规范的体系下，实现进一步的提升。目前第二步的目标也大部分得以实现。
第三步是实现人才管理的决策支持与分析，这也是公司下一步的努力方向。
二、脚踏实地的工作作风是成功的有力保障。
公司开始信息化建设以后，脚踏实地，一步一步地开展工作，每一步都达到预定目标以后，再开始新的动作。
2002年4月，开始启动HRP系统的二次开发工作。2003年，通过努力，系统应用取得了明显成效，实现了HRP系统与公司现有人力资源模式的有效整合，HRP 5.0网络版和单机版在总部和5个海外大项目正式运行，完成了全部员工人事数据的采集录入工作。同时为提高管理水平，还制定了《HRP人事管理系统内部分工管理规定》。
2004年，通过努力，又取得了巨大进步，实现了工资的发放、日常管理和输出报表等功能，同时配置了性能优良的独立服务器，调试和安装了Web2.0版，总部也升级到HRP网络版5.6版。
2005年也是战绩辉煌，对Web3.0版进行了改造、开发和升级，制定了《HRP Web版授权手册》，完成了全部人员的实际授权工作，并开通了“HR在线”，总部升级到HRP 6.0网络版。
在HRP系统模式的选择上，公司也同样坚持脚踏实地、实事求是的工作作风，选择了与公司实际相符合的、B/S与C/S相结合的系统模式，既充分利用了二者的优势，又大大降低了软件实施难度。
HRP系统C/S版界面
HRP系统B/S版界面
通过努力，公司的HRP系统应用水平逐步提高，根据业务功能及权限分配情况，基本上实现五个层面的应用：
一是总部人力资源部，实现了对各项业务工作进行授权管理，多点录入、分级共享。
二是总部及各项目领导，通过互联网，随时查阅公司或项目人力资源信息。
三是总部业务部门经理，可以管理所在部门人员和分布在各项目的本专业人员，实现专业技术人员的职能化管理。
四是项目人事经理，通过Web版授权，可以管理项目所有人员的信息。
五是员工本人，通过Web版个人帐号，实现了员工自助功能，通过授权，可以修改部分个人信息。
目前，通过HRP系统，公司共建立了42个子集，500多个字段，基本涵盖了人力资源管理的大部分业务范围。完成了包括海外项目人员在内全部1300多名员工及2000多名后备人才的人事数据管理，一个快速、准确、实时的人力资源数据平台已初具规模。
人力资源部门通过C/S结构对各项业务工作进行授权管理。按照“分工授权、数据共享，谁管理谁负责”的原则，制定了《HRP人事管理系统内部分工管理规定》，划分7个管理模块：培训、劳动合同及借聘协议、人事数据、人力资源及招聘、工资福利、员工健康档案、护照及出国信息管理，分由不同的业务人员管理，规范了业务流程，确保了网络数据的安全准确，实现了数据的按权限多点录入、分级共享、一方录入、多方使用。
另外，公司开通“HR在线”，通过B/S模式，实现了整个公司层面人事管理信息化、网络化，海外项目组人员可以通过Web版直接上网从海外访问公司HRP系统，了解公司规章制度的变化，实现自助管理，极大的减轻了公司本部的工作量，增强了公司人事政策和信息的通明度。通过HRP系统B/S与C/S相结合的模式，公司实现了全员管理、员工自助。期间，我们根据公司特点建立了集团领导、公司领导、总部部门经理、项目领导、项目人事、一般员工、工会及党群、出国事务、健康保健共八种Web版功能角色，为所有人员分配了Web版本的帐号。
如果员工对自己的工资、社保有疑问,只要轻轻点击鼠标,就可以清楚地了解到有关自己的所有数据,假如还有疑问的话,只要在留言版上发个帖子,人力资源部门的负责人很快就能给予答复。这样大大提高了各海外项目与公司总部人事信息的沟通，促进了专业人员的管理、调配和轮换工作，使“管事与管人”的理念得以落实。公司领导通过对公司人员结构，职位体系的实时监控，可及时做出相应调整，实现了决策科学化，决策靠数据，调研论证有依据。
值得欣喜的是，公司HRP系统的成功应用，得到了中国石油天然气集团公司的高度肯定，荣获了“中国石油天然气勘探开发公司2005年科技进步成果奖一等奖”，这既是对勘探开发公司人力资源信息化工作所取得成绩的高度肯定，也是对宏景世纪HRP的最有利的褒奖。我们相信，在勘探开发公司人力资源部门全体同志和宏景世纪软件有限公司的共同努力下，HRP系统的应用一定会取得更大的进步，为提升公司人力资源管理水平做出更大的贡献。
网友评论