戴尔依靠直销模式在PC行业所向无敌，变革的意愿最弱。联想以“蛇吞象”的方式整合IBM PC业务，是一个漫长的过程。相反，惠普和宏基在几年前陷入低谷之后，背水一战，反而踏准了市场的节拍。
戴尔依靠直销模式在PC行业所向无敌，变革的意愿最弱。联想以“蛇吞象”的方式整合IBM PC业务，是一个漫长的过程。相反，惠普和宏基在几年前陷入低谷之后，背水一战，反而踏准了市场的节拍。
据市场调查公司的数据，今年一季度，宏基电脑公司的PC销量已经超过联想，攀升至全球第三位，之前，惠普在去年四季度超过戴尔重新夺回市场第一的位置。这样，在联想收购IBM PC业务之后形成的戴尔、惠普、联想、宏基的座次出现了第一和第二之间、第三和第四之间的奇偶对调。联想和戴尔这一对互相被视为主要竞争对手的欢喜冤家，一同落入了业绩下滑的困境。而在几年前还深陷在收购泥潭和人事动荡中的惠普，开始呈现出一派欣欣向荣的景象。
面对同样的市场环境，为什么会出现“有人欢乐有人愁”的不同经营结果呢？
产业结构变化对公司的影响不同
尽管都是在世界范围内从事PC制造和销售业务，但4家公司在区域、客户、经营模式上各有侧重，比如戴尔作为曾经的PC市场的王者，主要在美国市场拥有绝对领先的市场份额，让全世界侧目的直销模式对于行业客户具有最强的竞争力，在电脑配件价格以周来计算的跌价趋势中，其卓越的供应链、库存管理、直销模式相对于其他公司拥有无与伦比的成本优势。
但从2005年开始，正当戴尔如日中天之时，行业中不利于戴尔直销的因素也开始慢慢积聚，主要体现在增长点的变化：一、从行业用户转向个人用户；二、从发达国家转向发展中国家；三、从办公应用转向娱乐应用；四、从追求性能转向追求应用。这些变化都使得戴尔的直销效力出现递减。戴尔在其原来具有优势的发达国家行业市场上依然占据优势，但因为行业的增长点的变化，使得其销售增长难以适应市场的变迁，在总的市场份额上出现了滑坡。
联想在中国市场上是以分销起家，并且依靠独特的分销模式牢牢把控了在中国市场的优势地位，但由于原有的IBM PC业务主要是针对行业高端用户的关系型业务，而且占据了新联想业务的大部分，所以尽管国内市场依然保持了良好的发展势头，但由于海外市场上原IBM业务的滑坡，拖累了整体市场份额的下滑。
宏基的走强，主要是发展了一个有效结合直销和分销优势的业务模式，通过和终端之间的合理分工，既利用了经营商资源，又通过和终端之间的直供降低渠道成本，提高分销效率，正好契合行业结构和市场的变化趋势。
广义上说，任何一种因素都不可能沿着同一方向持续变化，由于构成产业结构的多种因素之间的此消彼长，就会带来行业趋势变化上的转向，从而形成行业的转折点，给行业的公司带来不同的影响。
公司存在经营周期
另一个导致不同公司之间业绩落差的原因就是公司的经营周期，由于公司的战略性资源投入、战略布局都需要数年的时间才能见效，而这种模式开始形成之后，又会在原有的轨迹上以一定的惯性发展下去，特别是依靠一种模式取得市场竞争优势的公司，即使市场环境已经发生了变化，无论是在经营者的意识，还是公司的结构，都会对公司的调整产生阻力，所以我们看到，所有公司都希望能够积极变革，应对市场变化，但在经营还没有陷入困境的时候，真正的调整却往往难以实施，这种企业自身内在的机理形成了企业经营上类似波峰波谷的经营周期。
PC行业四大家族之间的业绩消长，也和目前阶段分别所处的公司经营周期有很大关系。戴尔依靠直销模式从90年代之后在PC行业所向无敌，一时无两，当行业出现结构性变化的时候，变革的意愿最弱，变革的阻力也最强，所以一直在强调直销的威力，而没有积极去探索适应市场的变化。联想以“蛇吞象”的方式整合IBM PC业务，无论是业务上的调整还是文化上的磨合，都是一个漫长的过程。相反，惠普和宏基在几年前陷入低谷之后，反而把公司推入了不得不变革的背水之地，面对市场变化，可以没有负担地去设计与之最相适应的业务模式，反而踏准了市场的节拍。(作者：秦合舫)(作者为清华大学现代管理与创新研究基地研究员）
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