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CIO的四个对策
解决上述这些问题对IT组织对未来的影响至关重要。CIO必须将注意力尽快放在弥补业务需求和IT部门的创新能力这个缺口上。那么，怎么才能收获利益并保证IT能够产生创新性的解决方案以满足业务部门的需求呢？CIO可以从评估和制定支持公司战略的颠覆性技术投资决策上开始，并确定是否能够实施这些解决方案。评估新生技术影响公司的价值链和竞争地位的能力，对匹配IT需求和实现能力来说至关重要。
对策1：着眼未来
CIO经常认为挤出点时间和资源来筹划未来是何其困难。CIO可能陷身于运作大型IT系统所带来的日复一日的琐事中不能自拔，以致于没有时间来参与他们本应制定的规划和战略。最终，他们只能忙于短期目标，进行你追我赶的游戏，时间和资金也全部被用于修复IT结构、项目和集成所带来的问题上。
尽管，有超过四分之三的被调查者知道他们公司的战略是“高度依赖于IT的”，但是共识到此就结束了，几乎半数的业务领导者称，IT部门主要是关注于每天的运作事务。因此，CIO应立刻转变思维方式，能够从公司的战略出发，将目光放得更加长远。
对策2：支持变革
虽然一般来说,CEO和CIO都认同创新的重要性和IT的意义，但是若让他们将时间和资源从基础架构和IT运作转移到战略和创新上时，还是要经历一番思想斗争的。调查发现，仅有20%的投资是用于IT创新的，而之前一年的数字为26%，这就意味着资金又转移到业务和战略利益上了。
然而，当理解了“IT运作绩效+核心价值和创新”这个组合中，各个领域是如何进行价值创造之后，公司就能够从IT中获取更多的利益了。这种组合方法很强调平衡，包括平衡被IT组织控制的分权化业务单元的地位等。将组合方法运用于IT投资后，就可以更加精确地确定哪些信息服务能够在业务单元中得到有效的共享，哪些对具体的业务部门来说是独一无二的，哪些能够变革一个公司或者一个行业。这种组合式的方法有助于公司层次化优先级和投入时间，用于未来的战略性项目上，而不是仅仅将其当作对IT架构、应用系统和公司运作的反应。
对策3：财富共享
虽然在“IT是公司价值的关键决定因素之一”这一点上CIO和CEO已经达成共识，但是在价值贡献度这一点上还没有形成一致看法。大多数CEO认同IT会帮他们削减成本，但是仅有三分之二的人视IT为产品或服务创新的有效推动器。虽然IT能够有效地削减组织成本，但很显然，IT也必须在各个领域产生价值。
IT除了能够削减成本外，并不一定会产生价值—这个看法就能够解释为什么IT并不能总是成为主管级人员优先处理的事。另外，高级管理层对IT方向的正确定位看来也是有益的。在由董事会评估和审核重大IT决策的公司里，有60％的企业增长速度要高于其竞争对手。在众多IT项目不够透明的谴责中，至少有部分是冲着IT组织的。超过三分之一的被调查者称，CIO不能够以一种业务领导者能够理解的方式同他们交流技术方向问题。通过列举技术将会带来的好处，公司能够克服这些交流的障碍；通过有效地沟通IT组合中各个领域的价值观，IT能够使业务部门对技术产生价值的方式有着相同的理解。
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