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对策4：关注业务
CIO应该将目光转向关注潜在的商业价值，以及如何将总体计划与技术结合起来，而不是单纯地从技术层面上谈论核心技术问题。过去遗留系统的毒害往往集中在技术问题，如基础设施、数据标准化和核心流程自动化上。现在，许多IT已经成熟并商业化了，但是除非核心信息流和标准已经到位，否则我们就不可能将IT升级到下一代。
为了摆脱这一惯例，IT必须将其组合细化为价值贡献元素—商品，核心价值生成要素—销售、管理费用和供应链，以及创新要素上，并据此进行人力和资源的分配。成功的公司将巧妙地整合这三个要素，在运作一个稳定、有效的商品基础设施的同时，将所需的资源全部投入到价值和创新元素上去。
以一个能源公司为例：它采用了一个分散化的IT系统，有几百个办公点。这种IT结构其实是非常昂贵的，而且所提供的功能也十分有限。这套定制化的老系统，运作在不同的平台上，进行客户管理、收集、定价和分销等。理解了“创新和IT应用将改革组织和行业的方式”后，公司就削减了成本并增加了新的业务能力，将资金投入到CRM系统、集中式的数据仓库、路由、灵活性以及定制化的需求预测系统上去。这个投资使公司履行了一条战略性原则：使用最低成本为顾客实现增值服务。不到24个月的改造时间，为公司每年节约了数千万的运作成本。此外，公司还受益于标准化的业务流程，而且正在构建着眼于将来的技术平台。这项新技术也是从原来的产品导向转移到顾客导向的主要驱动力。在强大的业务分析、最优化的流程和现代化的集中式IT架构的帮助下，公司在行业的服务和成本上都处于领先地位。
CEO和CIO需要联动
评价IT成功与否，必须根据IT对企业的整体价值贡献，而不是根据它能够为公司削减多少成本。虽然IT预算降低10％确实能为公司带来一些财务价值，但是成功的IT组织会在核心业务运作上产生价值。
如果IT是创新性的，那么它可能成为竞争差异化的来源。创新需要坚实的信息基础、低成本的技术架构和IT—业务规划的一体化方法。但是，并不是所有的公司在所有的领域都需要创新性的IT。如果说进行公司所在行业和价值链的创新需求评估很重要，那么，使CEO和CIO联合行动，在业务和IT之间建立一种伙伴关系，就成为发掘潜在的价值源泉和选择正确的创新项目的最好方式了。
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