1998年，任正非曾写下《华为的红旗到底能够打多久》的文章。9年后的今天，华为迈向世界级企业的最后几节台阶变得越来越陡峭，任正非肩上的压力越来越大。
正如长江商学院院长项兵在2003年所言的那样，中国企业中只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。
华为正在面对的问题同样值得所有中国企业一起思考。任正非需要正视华为现在所面对的核心问题，艰难登顶的他需要集合更大更广的力量和智慧，才有机会打赢这场战争。怎样功成身退，并让与自己同期的创业者离开管理层之位，任正非可以向柳传志学习。如何引进一名既懂得中国市场又懂得国际市场运作的掌舵人，尤其是能为华为下一个20年指明方向的人，这是任正非需要拿出毕生最大勇气的决策。
如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。华为从一家几万元规模的小公司发展到了年营业收入近60亿美元、员工人数达4.5万名的跨国公司，在国际同行的地位也在逐年提升，2005年首次进入前10位，位居全球电信设备供应商的第八。
信息产业部公布的华为2005年销售收入为470亿元，这个数字与2004年的315亿元相比，增长率达到了49%。华为海外销售额占整体销售的比重，也从2001年的11%攀升到2004年的41%，2005年更是达到了58%，首次超过国内收入，成为华为未来的主要业务增长点。受业绩所鼓舞的任正非动员各部门抽出更多员工增援国际市场：“在国内，我们已经达到为抢一个2000万元的项目投入七八十人的程度；而在国外，一个2000万元的项目平均投入不到一个人。国内智能网每线6元，国外15到40美元！”到2006年，华为年销售收入达到656亿元(折合84.5亿美元)，海外销售额所占比例突破65%。
从这些数据上看，华为的规模已经接近了优秀企业到世界级企业的转折点。但实际上，任正非很清楚光环背后的隐忧已在眼前。
华为在传统战场上与战略领先的前三位世界级电信设备巨头的差距已显现并逐渐拉大，此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域，能见度及复杂性加大，潜在的竞争对手又增加了微软、IBM等。这让实际竞争局势更残酷、战线越拉长。
成本失控的风险
从《华为的冬天》开始，华为的国际化蹒跚上路。成本的上升与利润率的下滑是华为国际化和规模扩张的副产品。
虽然华为2005年的营业收入比2004年增长了56%，但净利润仅仅增长了9%，而且利润率近几年一直趋降——2003年华为还有53%的毛利率，2004年就降到了50%，2005年更急速滑落到41%的新低。而在此前的若干年里，华为的利润率一直维持在15%~20%。
从华为主要的成本构成和增长模式来看，华为的竞争优势，目前主要依靠相对低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。按照2004年西门子公司董事会内部汇报材料的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
西门子当时的数据是：华为研发的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万~15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，人均投入时间之比为2：1；依照2004年的数据，华为有13000软、硬件开发人员，13000×6×2×0.8(与西方公司开发效率相比打八折)＝124800(人员)。华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。这就是华为以小博大的核心优势。
其次，华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低往往不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；再次，中国一直没有成体系的知识产权(IPR)商业规则，这成为国内“交易”的最大低成本，此外，国内的服务成本低、物质资源廉价也令华为受益匪浅。
但随着华为海外销售的增大，很多国际运作成本都逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素。华为不再具备成本优势，由于仍是追随型公司，在知识产权方面的成本更高。另外，华为虽然研发(R＆D)人力成本较低，但其“阶段0开发”(从原始阶段开始开发)模式导致产品研发效率低；而且在产品交付后由于出现的问题较多，导致产品的总体拥有成本(TCO)较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。华为继续依靠中国“相对廉价”的研发资源，显然很难持续获得与行业水平一致的利润率。
况且，华为的企业文化长期存在只计成功、不计成本的习惯，人均期间费用甚至比很多西方公司都高，只不过在基本上属于寡头垄断的国内电信市场上这些持续高昂的费用都被更高的边际利润掩盖了，以至于出差住五星级酒店、请吃一顿饭动辄上万元的开销可以忽略不计。幸好，任正非及时勒紧腰带。华为公司党委发出了继续保持艰苦奋斗作风的倡议。从2002年起，华为就开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手，全面控制费用支出，据华为财务部门人士透露，仅日常管理费用开支项，每年就节省了10多亿元。这个数据也看出华为这个电信设备巨人块头已经不小。
华为必须认真考虑成本失控的风险。目前，无论是国内外营销、海内外用服，还是产品体系，在人均移动电话费、人均差旅费、人均办公/ 低值易耗品等指标上都出现了大幅度的增长。华为内部人士估计，由于2005年大量增加的新员工在经过了一个季度或者半年的培训之后开始转正，即使2006年不进一名员工，华为的费用也要增加20%以上。这也造成了华为的人均效率在2005年出现了较大程度的负增长，与业内巨头的差距进一步拉大。
商业模式亟须转型
华为过去是建立在利润运营模式基础之上的，而随着国际销售收入成为未来增长的主流，未来几年华为将转为以成本运营为主的模式。尤其是从产品模式转型到服务模式后，过去的低成本模式已经不复存在。
华为的三大国际区域市场是独联体、亚太、中东北非，即使是在发展中国家，华为主要依靠的武器还是低价战略。而在电信市场领域，北美和西欧这两个高端市场占据了全球市场份额的70%以上，90%以上的国际一流运营商都集中这两大区域。对于希望走向世界级的华为来说，低端市场是一块“硬骨头”。以华为今天的规模和预期的成长速度，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。
但如果华为的战略逐步定位在主要是为“富人”服务，而富人要求苛刻、交付成本(TCO/TVO)敏感、质量要求、法律概念严格，以华为目前的竞争水平也将出现低的毛利率，因为华为还没练就这些服务高端客户的软能力。由此看来，华为必须重构商业模式。
企业文化冲突的鸿沟
熟读毛选的任正非善于用兵。华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支“狼群”的数量在短短数年内从几百繁殖成几万。在开始国际化之后，华为的人才结构基本上还是步兵体系，当人员紧缺时，按照步兵战法，就是增加人员数量。但现在的时代不再是“韩信带兵，多多益善”，应该考虑如何在减少步兵的同时，增加多兵种协同作战能力。
华为在全国有200多个地区经营部，经过多年苦心经营，其客户关系已渗透到市场的每个枝节，《IT经理世界》记者孙丽称，华为的员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等家务事都包了；能够冒充其他企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。但华为的这种模式不能成功复制到海外。
在2006年12月的182期《华为人》上，一篇题为《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》的文章披露了华为海外员工的艰辛。“……有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而入拿枪顶着我们的员工进行抢劫；有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；在一些国家，我们有70%的中国籍员工得过疟疾；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……”
有人总结说，任正非带兵酷似曾国藩。曾国藩招兵时对读书人说：太平天国的军队不讲人伦、破坏礼教，你来我这里是卫国卫教；对穷人说：太平天国打家劫舍、杀人放火，你到我这里当兵剿匪，有饭吃有钱拿，还可能发财。同样，华为员工有纯粹为钱而来，也有为理想而来。完全不同的人，就这样同在任正非麾下拼死保华为。
为了让中国员工安心在海外工作，华为开出了高额的待遇：除了至少6000元的月薪，每天还有40～70美元的补助，具体数额与工作环境的恶劣程度相关，一年下来每个员工的收入至少在20万元以上，年底还有至少5万元的年终奖。而在国内工作，即使有3年的工作经验，年薪在10万元以上也并非易事。
《第一财经日报》引述一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个“非常艰难”的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让当地员工缺乏归属感。而华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍是海外市场的主力。
对合作伙伴缺乏有效激励机制和企业文化冲突，矛盾就这样裸露着，直至任正非找到实际解决办法。
华为3COM合资公司出现亏损，也就毫不意外了。一位3COM的员工曾过得逍遥快活；来到合资公司后，他发现华为的员工“玩命工作，很少有乐趣”，自己也无暇经常与家人享用度假别墅和豪华游艇。“我的生活质量变得很糟，但还得努力适应这个非常艰苦的工作。” 3COM独立悠闲自由的美式IT人文精神和华为对猎物穷追不舍的群狼战术形成了极大反差。华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品牌和人员管理的问题所困扰。它的新美国身份得不到认可，华为也无力留住美国本地的雇员。
华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为在人力资源管理上必须解决的。“很多竞争对手都已经在它本土以外的地方建立了非常强大的分销网络。华为如果也想自己建立这么一套资源的话，比如说本土化的销售营销的队伍，要花很长的时间，同时也是非常昂贵的。”波士顿一位咨询高级副总裁说。
即使是在国内，华为的企业文化发生的细微变化也都产生了很多方面的影响。有华为员工在博客中写道：“友商的人才时而被挖来，薪水却诡异而秘而不宣……我们关心的前途和价值都被公司用文化、口号敷衍。公司的文化由一系列口号来象征，外加一部‘千手观音'的舞蹈和一部电视剧《亮剑》。公司大力僵化各种流程，其主要目的之一，却是要把我们都变成随时可以替换的生产线上的廉价螺丝钉。而在员工越来越厌恶这类说教的时候，政治部门却在极力维系着这些口号。……我们的年轻和热血在这里只是某些人致富的工具，我们付出的健康和汗水在‘陈老师'们的傲慢和说教里沦陷得如此之早泄，革命的事业上我们随时准备被更健康的人替代。”
从价格战到“用土地换和平”
此前，华为在亚非拉等市场取得成功，价格是一个重要因素，而且这些发展中国家还没进入跨国企业的视野。现在这种局面正在变化，沃达丰收购和黄所持印度HE的股份传达了一个信号：实力强大的国际设备巨头们来了，新兴市场或许很快也就成了竞争空前惨烈的“红海”。
华为一直被描述为狼性，表现在业务上就是稳、准、狠，这种打法在华为国际化的前几年起了至关重要的作用，但在欧洲北美这种成熟市场上是吃不开的。在非洲拿合同，可以靠价格，但在欧洲和北美必须要靠实力。即便有了实力，还要靠你的本地化能力，靠关系，靠服务，靠品牌的认可，而在这方面，华为基本还是零。这个时候，华为的狼性成了一种障碍，人家看的是你的实力，而不是你的热情，床垫上去了，也没有人同情你，把单子给你。
2007年6月，华为与西班牙沃达丰的3G网络遭到大规模撤换，替换上场的是全球设备商中排名老大的爱立信。而就在去年底，华为还在为获得沃达丰这个单子而信心爆棚。这也表明了华为的国际化之术依然很脆弱，特别是在刚刚敲开的欧洲大门，还经不起竞争的考验和蹂躏。
而且一旦你强大起来，还要面对主要竞争对手的打压，商业上、政治上的压力，该来的都会来了。
2005年，华为曾经动过收购已经没落的老牌英国电信设备商马可尼的念头，但很快在英国政界的强力反对声中知难而退，最后是来自欧洲的爱立信如愿完成收购。
2006年10月，印度最大的移动运营商之一BSNL价值48亿美元的GSM移动网络扩容招标中，华为先后9次向印度海外投资促进委员会提交贸易资格许可申请，却屡屡被印度有关部门以“影响国家安全”为由拒绝。由于没拿到当地的投资申请，华为连参加第一轮投标的资格都没有。此前不久，华为在美国费尽千辛万苦和T-Mobile USA(德国电信下属的美国移动运营商，也是美国第4大移动运营商)草签的3G合同告吹了。
任正非这几年经常把“友商”放到嘴边，高叫“用土地换和平”。不过对手不希望用短期利益来培养出一个强大的对手。所以，华为的国际化再前进一步，友商也就成了敌人，比如西欧、北美，都将举步维艰。
这就是华为面临的国际大环境，也是中国企业迫切希望改变而短期内又无法改变的现状。
技术垄断桎梏尚未打破
要成为世界性的公司，华为需要更认真地研究发达商业社会的竞争工具和游戏规则。知识产权是华为国际化的另一道门槛。
思科掌握着IOS标准，这是互联网的操作系统标准，它并不是开源的，而是思科的私有标准。所以，思科能通过自己的知识产权策略将所有的竞争对手都封杀了，因为如果你得不到思科的授权，你的网络设备就无法与思科的互联互通。2003年，思科就凭借其知识产权的诉讼，将华为赶出了北美市场。
目前，华为申请的专利数量已在国内企业中遥遥领先了，这也是华为的核心竞争力所在。但华为的大部分专利和技术还是一种基于现有标准之上的应用型技术，无论是在互联网标准、3G标准、光网络标准还是其他更广泛的标准方面，华为等中国企业还没有太多的发言权。思科内部就曾骄傲地宣称：“如果我们停止了前进，华为就会找不到方向。”
华为拥有很强的开发能力，但在过去很长时间里，往往过于强调什么都要自己去做，在整个IT产业的价值链日益走向模块化的今天，这样的决策得不偿失。现在的华为也已经懂得采用协作和并购的方式来发展自己，但目前成功的案例还不算多，仅有对北美一些小的光网络公司的收购还算是比较成功。华为对港湾的收购更多的是象征意义大一些，如果未来能在运营商市场上彻底打破思科的垄断才算是真正的成功。
信贷危机可能引发资金风险
再回过头来看华为的国内市场，市场环境也并不十分乐观。
国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户。
其次，购货方信用不断下降，拖欠货款日趋严重。有业内人士初步调研分析，几大设备制造商累计被拖欠货款平均在30~50亿元，而华为虽然依靠买方贷款减少了部分欠款压力，但估计被拖欠货款仍在20亿元以上，其中部分将成为坏账或死账。
对于拖欠款，华为采取了以现金流压成本，实施买放信贷，当场不收钱就不签合同，或把贷款责任压给买方，依靠华为整体实力引入第三方贷款，并成立制度化的追款小组等，由此，回款率已平均达到80%以上，目前，一年期坏死账占2%，二年期1%。
信贷危机可能引发华为的资金风险。2004年华为的资产负债率约为55%。虽然当前华为在各银行有良好的信誉度，贷款障碍也不多，但是，受价格战和拖欠款影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一但市场发生波动，资本链均可出现断裂，如届时银行加大索债，华为将难以应对。
华为一位高层曾骄傲地自称，企业现在的负债率约为50%，处于安全的水平。但深究起来，这种状况的取得却是不安全的，因为它是通过发放股权形成的，这似乎也是任正非最后一招：2003年动用几十亿元的未分配股权，再次给予80%以上的员工股票购买权。据华为内部人士估计，假如按照目前华为每股净资产计算，全部兑现员工的股权将接近100亿元。这对华为来说显然是一个沉重的包袱，而消化这个包袱的办法只有上市，让资本市场来解决这一问题。
“我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。”任正非对企业风险控制一直很重视。
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